Виды рисков, характерные для инвестиционно-строительных проектов и, соответственно, для заключаемых в процессе проектной деятельности контрактов, имеют структуру, сходную с классической классификацией: технические, социально-экологические, экономические, политические, отраслевые и т.д. При этом значение и влияние каждой из групп рисков на основные параметры проекта (сроки, качество, стоимость и проектные показатели - например, безопасность или энергоэффективность) настолько велико, что недостаточный учет воздействия или игнорирование ключевых рисков на стадии разработки и подписания контрактов может привести к срыву планов по реализации проекта как по причине многократного увеличения сроков, стоимости или перенесения даты принятия решения по инвестиционному плану.
В качестве стандартной схемы реализации проектов в России существовал традиционный (хозяйственный) метод выполнения работ, предполагающий управление всем комплексом работ силами организации-потребителя, что подразумевало наличие сильной проектной команды, опыта реализации аналогичных проектов и отсутствие в инвестиционном портфеле конкурирующих крупных проектов.
По мере развития проектного управления стали появляться комплексные контракты “под ключ”, подразумевающие выполнение необходимого объема работ со сдачей готового объекта. Им отдавалось предпочтение в случае необходимости высвобождения части кадровых ресурсов и распределения рисков, при этом подрядчик мог являться как единственным исполнителем, так и заключать субподрядные соглашения, однако ответственность за результат возлагалась именно на генерального подрядчика.
В последние годы все большее распространение начитают приобретать контракты ЕРС и ЕРСМ, сочетающие в себе как функции по непосредственному выполнению технических работ, так и управление деятельностью подрядчиков, субподрядчиков и проектом в целом.
В случае ЕРС-контракта генеральный подрядчик выполняет все основные этапы работ и принимает на себя риски до момента сдачи проекта заказчику, а иногда и включая эксплуатацию и гарантийное обслуживание. При этом ЕРС-подрядчик несет ответственность за действия привлекаемых им субподрядчиков, в том числе материальную.
При ЕРСМ-контракте также существует генеральный подрядчик, который также несет ответственность за результаты работ. Его основными задачами является оценка и выбор субподрядчиков и поставщиков, проведение тендерных процедур, планирование проекта, выбор и приобретение всех необходимых материалов, технологий, оборудования, управление и оптимизация деятельности субподрядчиков, контроль сроков, стоимости проектных работ, иногда базовое и расширенное проектирование выполняется также этим подрядчиком. Однако выполнение непосредственно строительных работ при данной модели регулируется прямым контрактом между строительным подрядчиком и заказчиком.
На основе ЕРС и ЕРСМ-моделей появились варианты контрактов с более широким набором услуг, выполняемых подрядчиком, а также «усеченные» версии, что, с одной стороны, дает большую свободу участникам проекта для наиболее эффективного решения стоящих перед ними задач, а с другой – нивелирует ряд преимуществ из-за увеличения количества связей между подрядчиками, размытия ответственности и недоработки юридических аспектов, которые неизбежно возникают вследствие недостаточной практики применения разных типов контрактов в совокупности.
В настоящее время мы можем наблюдать все вышеописанное многообразие контрактных взаимоотношений в нефтеперерабатывающей и нефтехимической отраслях России - при сохранении традиционного подхода российские заказчики стараются снизить свои риски, внедряя ЕРС и ЕРСМ-модели. Однако, в общем случае, несмотря на выбранный подход к реализации, риски недостижения параметров проекта сохраняются, что требует четкого выстраивания системы их управления.
В качестве одного из примеров плана действий по снижению рисков строительства нефтеперерабатывающего объекта, в том числе, контрактных, предлагаем рассмотреть реализованный проект строительства комплекса установки изомеризации на одном из действующих нефтеперерабатывающих заводов. Для данного заказчика была разработана и внедрена система управления и контроля рисков проекта строительства, в результате которой была достигнута экономия бюджета и реализованы мероприятия по недопущению увеличения сроков по сравнению с плановой продолжительностью. Данная программа поэтапного снижения рисков включала:
1 шаг – идентификация рисков, например, отставание проекта от сроков или срыв, загруженность поставщиков и несвоевременная поставка материалов и оборудования, снижение качества работ вследствие сжатых сроков, несоответствие оборудования заявленным требованиям и прочие, с указанием причин, групп, категорий, а также последствий;
2 шаг – ранжирование рисков и составление предварительной стратегии возможного управления ими, руководствуясь данными о типах рисков, их значимости для проекта, возможностях заказчика и подрядчиков, а также предпочтительных результатов – полное или частичное устранение, избегание, перераспределение ответственности и т.д.;
3 шаг – реагирование на риски: выбор стратегии, например, минимизации последствий, с описанием плана мероприятий для конкретного риска в общем виде и ответственного лица.
Если говорить о снижении рисков применительно исключительно к области договорной деятельности, то данная общая схема дополнительно делилась на следующие этапы:
-
до выбора генерального подрядчика - составление карты рисков проекта, включая идентификацию, анализ вероятности наступления риска и масштаба последствий, составление плана управления рисками;
-
проектирование – инженерный анализ рисков, включающий изучение документации проекта, систем безопасности, сравнение с лучшими практиками, расчет максимального размера рисков и разработка конкретных мер по снижению;
-
заключение договоров с подрядчиками и инвесторами – анализ контрактных рисков и страхование.
Для обеспечения надлежащей поддержки заказчика, в том числе для управления рисками, существует вид консультационных услуг, включающий в себя только функцию управления проектом - СРЕ (Client Project Engineer). Данные услуги используются достаточно давно в России, ранее они назывались "технический агент или эксперт", "(технический) инженер заказчика", сейчас все более популярным становится термин "инженер проекта заказчика".
Сущность данных услуг заключается в передаче полномочий от заказчика по согласованию технических заданий, выборе подрядчиков, консультировании в выборе технологии, ключевого оборудования и поставщиков и т.д. – то есть оказание услуг по техническому ведению проекта или содействию усилиям заказчика на различных этапах проекта, начиная от предпроектной проработки и заканчивая вводом в эксплуатацию.
CPE может помочь в разрешении спорных вопросов и оказывать услуги на нескольких стадиях проекта: распространенный в России анализ технического проекта 2-го уровня, контроль разработки РБП, контроль процесса закупок, управление затратами, качеством и графиком, экспедирование, инспектирование и все виды надзора, контроль предпусковых работ, пуско-наладочных работ и ввода в эксплуатацию.
Для этой цели выбирается независимая инжиниринговая компания, часто – зарубежная, с опытной командой для проведения указанных работ и независимой оценки деятельности подрядчиков. СРЕ незаменим при реализации проекта традиционным способом, но может быть оправдан для любого типа сложных промышленных объектов. Также существует разновидность данных услуг – «инженер кредитора», если оценка осуществляется в интересах инвестора или заимодателя, иногда "инженер проекта заказчика" может представлять интересы обеих сторон – заказчика и инвестора/кредитора.
В качестве примера работы СРЕ-консультанта по снижению контрактных рисков можно привести пример того, как компания Euro Petroleum Consultants разрабатывала стратегию снижения рисков, возникших в связи с ЕРС-контрактом при строительстве крупного нефтехимического объекта в России.
На момент привлечения консультанта ЕРС-контракт был уже подписан, причем проектной командой, которая в последствии была полностью обновлена. Новая проектная команда заказчика была обеспокоена тем, что в контракте отсутствовала должная защита владельца объекта от запросов на возмещение дополнительных затрат подрядчику. В контракте отсутствовал реестр рисков, также анализ текста контракта подтвердил, что в него включены стандартные юридические положения, не имеющие исключений, касающиеся трактовки заранее оцененных убытков (штрафных неустоек) за задержку сроков или невыполнение плана. Контракт включал в себя стандартные процедуры управления изменениями.
Очевидной была зависимость проекта от графика реализации, поэтому в целях соблюдения запланированной даты завершения работ, имеющей социально-политическое значение, работы по проектированию были запущены по временным соглашениям с подрядчиком за некоторое время до заключения основного ЕРС-контракта. Данное мероприятие входило в стратегию минимизации риска запуска завода в эксплуатацию позже назначенного срока.
Было принято согласованное решение вести работу по управлению двумя значимыми структурными рисками. Предполагалось, что заказчик создаст отдельное юридическое лицо для владения и управления объектом строительства, что подразумевало передачу ЕРС-контракта новому заказчику, что, однако, могло быть сделано лишь с согласия ЕРС-подрядчика. Также существовали трудности с организацией финансирования, частично по причине необходимости создания новой организации. Для того, чтобы снизить риск, связанный с финансированием, в договор была включен пункт «дата вступления контракта в силу», ограничивающий обязательства владельца до момента, пока не будут решены вопросы финансирования путем привлечения заемного капитала. Подрядчик получал некоторые гарантии благодаря включению условия, которое позволяло ему приостановить работы или расторгнуть договор, если он не вступал в силу после указанной даты. Установленная дата была пройдена несколькими месяцами ранее, поэтому риск сдерживался исключительно дипломатическими методами.
Формальная проверка ЕРС-контракта проводилась с использованием простой методики, риски были идентифицированы на основе стандартного перечня и оценены согласно вероятности возникновения (высокая/ средняя/низкая), а также степени влияния как на затраты, так и на продолжительность строительства. Такой подход часто применяется для сокращения перечня рисков до управляемого количества, прежде чем начинать выполнение детальной количественной оценки и вероятностного анализа стоимости и сроков проекта.
Один из рисков зачастую упускается из виду в случаях, когда подрядчик представлен консорциумом из нескольких компаний, нередко представителей разных стран. Обычно консорциум не является юридическим лицом и не обладает соответствующим статусом, для того чтобы участвовать в контракте как одна сторона. На практике ответственность участников консорциума делится на индивидуальную и солидарную, а в теории - каждый из участников несет полную ответственность за выполнения контракта. При этом, имеет место ситуации, когда соблюдение условий, прописанных в стандартных международных контрактах, находится в зависимости от соблюдения каждым участником консорциума собственных регламентов в области безопасности, качества и документооборота. В этом случае риски проекта существенно возрастают, учитывая наличие 3 или 4 различных организаций в консорциуме.
В данном конкретном случае контрактные соглашения между участниками консорциума не были известны заказчику. Однако, поскольку существовало намерение перерегистрировать контракт на нового заказчика, представилась возможность минимизировать риски, убедившись, что соглашение между представителями консорциума с указанием эффективных способов координации, контроль документации, обеспечения безопасности и качества работ будет включено позднее в обновленный контракт.
Также, как уже отмечалось, основное беспокойство заказчика вызывал контроль за растущим числом запросов на изменение от подрядчика. Выбранная форма ЕРС-контракта обладала прекрасно действующей схемой управления порядком внесения изменений. Проблема заключалась в отсутствии у заказчика отлаженного процесса организации администрирования контрактов. Рекомендованные меры по управлению рисками включали определение заказчиком исполнителя обязанностей куратора контракта для текущего проекта, в его задачи входило ведение учета всех вопросов, возникающих в связи с возможными изменениями, а также превентивное управление и согласование до достижения единой позиции.
Иногда недостаточное внимание уделяется технологичности строительства нового завода: когда подрядчиком выступает консорциум и за проектирование и строительство отвечают различные компании, может случиться, что компетенции в вопросах строительства не будут использованы проектировщиками. Предлагалось прикрепить опытных специалистов строительного подрядчика к проектной организации на период проведения ранних этапов проектирования – такой метод позволяет эффективно бороться с рисками внесения дорогостоящих изменений на строительной площадке вследствие возникающих технологических проблем.
Однако главной рекомендацией заказчику было установить формализованную схему оценки рисков проекта и управления ими с системой учета, которая охватывает весь инвестиционный процесс, начиная с планирования, создания и эксплуатации объекта до остановки и вывода из эксплуатации. Перечень рисков должен подвергаться проверке на всех ключевых стадиях проекта – процесс может производиться силами самой компании и не носить директивный характер. Тем не менее, аналогично специализированным проверкам, которые обязательны в сфере безопасности (HAZID, HAZOP), результативность проверки выше, если она выполняется независимым и беспристрастным координатором.
Другим примером заимствования зарубежных передовых практик управления проектами и рисками в нефтегазовой отрасли в целях повышения деятельности является компания "Газпром нефть".
Несколько лет назад компания начала создание собственной структуры на базе дирекции крупных проектов, избрав за основу интегрированный подход к управлению проектами. Под интегрированным подходом подразумевается поэтапное включение основных стадий проекта: проектная и реализация. Для второй стадии "Газпром нефть" выбрала в качестве базовых контрактных моделей ЕРС и ЕРСМ, разработав на их основе несколько разновидностей, которые, по мнению компании, наиболее полно соответствуют специфике проектов в ее портфеле. Результатом этого стала возможность интеграции управления и процессов, входящих в контракты – если ранее проектирование, снабжение и строительство относились к разным блокам, то совмещение их в рамках одного подхода позволило добиться определенных успехов в качестве управления проектами.
Основные контрактные модели были проранжированы по их привлекательности для компании с точки зрения распределения рисков и стоимости:
-
ЕРС – риски заказчика минимальны, стоимость – выше прочих. Пример: установка АВТ на Омском НПЗ, характеристика проекта – относительная простота технологии при значительном масштабе и значении проекта;
-
ЕР+СМ – заказчик заключает отдельный договор со строительным подрядчиком и с инжиниринговой компанией, действующей на основе договора с фиксированной стоимостью, а также осуществляющей надзор за строительством – «переходный» тип контракта. Пример: комплексная установка переработки нефти на Московском НПЗ, характеристика проекта – ограниченность территории и необходимость интеграции установки в действующее производство, отдельное внимание уделялась сокращению сроков;
-
ЕРСМ - заказчик отдает подрядчику лишь полномочия по управлению, координации и интеграции действий подрядчиков, с которыми он заключил контракты. В этой модели компания отдает предпочтение аутсорсингу процессов без создания полноценной структуры управления проектом внутри своей дирекции крупных проектов.
При этом в целях дальнейшего повышения эффективности управления компанией широко используется такой инструмент, как привлечение консультанта по управлению проектом, который компенсирует пробелы компетенций подрядчиков или заказчика.
Подытоживая вышесказанное, можно выявить основную методику управления рисками контрактов: участники проекта договариваются о разделении рисков таким образом, чтобы общая сумма принимаемых на себя обязательств была оптимальной и в случае наступления указанного события могла быть покрыта средствами стороны без нарушения нормального хода ее деятельности.
Стратегия выбора контрактов может предполагать не только заключение договора на весь объем предполагаемых работ, что упрощает контроль, но вызывает необходимость нести больший объем рисков, но и на отдельные ключевые этапы, например: проектирование с фиксированной ценой, проектирование и поставка материалов с фиксированной ценой и прочее.
Общие пути поиска баланса могут включать: изменение объемов работ по контракту и выбор в пользу заключения нескольких договоров с подрядчиками вместо одного комплексного контракта с генеральным подрядчиком, изменение модели ценообразования по мере прогресса проекта (конвертируемые контракты), минимизация рисков в рамках уже выбранной модели – например, определение минимального объема работ для каждого исполнителя при компенсации затрат.
Выбор типа контракта зависит от специфики проекта и условий его осуществления, в последнее время наблюдается тенденция роста использования ЕРС-контрактов, поскольку они обеспечивают требуемый уровень ответственности подрядчика за выполнение работ по проекту, степень гибкости условий контракта, распределения рисков и предлагают широкий выбор вариантов определения цены договора.
В целом, система управления рисками проекта должна быть построена таким образом, чтобы достичь положительного синергетического эффекта, возникающего от правильного сочетания входящих в нее элементов и подсистем.
