Материально-техническое снабжение – это такая сфера деятельности предприятия, от эффективного функционирования которой зависит жизнедеятельность всей компании; это та «кровь», которая питает любой живой организм, и нефтегазовая промышленность в данном случае, скорее, классический пример, нежели исключение.
Снабжение производственной деятельности оборудованием, ресурсами, материалами, комплектующими, готовой продукцией и другими элементами в своем цикле подразумевает ряд этапов: определение и планирование потребности в закупках, анализ и выбор поставщиков, реализация закупки и контроль поставки, координация осуществленных закупок с производством, сбытом, складированием, перемещением и т.д. Конъюнктура нефтегазового рынка за последние несколько лет сложилась таким образом, что некоторые из этих этапов требуют особого внимания – это процесс закупки и процесс поставки.
Очевидно, почему проблема закупок привлекает к себе всевозрастающий интерес: суть в объеме выделяемых средств и их рациональном распределении. Исходя из этого, безусловно ясно, почему данная сфера должна быть максимально открытой для менеджмента организации, а когда речь идет об энергетическом комплексе – то и для государства. Справедливо отметить, что, несмотря на то, что действующая в российских компаниях система закупок пока все же уступает западной в части прозрачности, экономической эффективности и обоснования целесообразности, некоторые авторитетные корпорации, например, ЛУКОЙЛ, Транснефть уже сделали свой выбор в пользу электронной системы торгов, независимого аудита инвестиционных программ и других мер, означающих определенную доступность информации для оценки снабженческих затрат. Также невозможно обойти участие и недооценить роль Открытого Правительства, Государственной Думы и некоммерческих объединений, таких как Союз производителей нефтегазового оборудования в судьбе данного вопроса, о чем свидетельствуют организуемые общественные мероприятия, рабочие сессии, круглые столы, создаваемые Комитеты, - то есть площадки различного формата, на повестку которых выносятся острые проблемы закупочной деятельности.
Однако когда речь идет о модернизации и повышении эффективности всей цепочки снабжения, не меньшего интереса вызывает вопрос логистики поставок. Дело в том, что добиться максимального экономического эффекта лишь за счет снижения стоимостной части закупаемых материально-технических ресурсов невозможно (более того возникает риск приобретения низкокачественных изделий), а для того, чтобы добиться радикальных положительных изменений, требуется комплексное реформирование каждого из этапов. Важность части транспортно-логистического обеспечения в процессе реализации контракта на поставку нефтегазового оборудования, объясняется тем, что его доля может составлять от 3-10% от общей стоимости контракта, что порой достигает миллионов долларов.
За последнее двадцатилетие наша страна пережила два глубоких экономических кризиса, а их отголоски слышны и по сей день. Такие потрясения не проходят бесследно и протягивают за собой на долгие годы веретено с изменениями в укладе, принципах организации и построения структуры предприятий и отделов. Так, говоря о снабжении крупного промышленного предприятия середины 70-х годов, необходимо делать акцент на использовании исключительно внутренних ресурсов. Все, что касалось складского хранения, закупок и поставок, внутрифирменного перемещения, экспортно-импортных процедур было неотъемлемой частью производства, не могло существовать вне его и реализовывалось в стенах предприятия собственными силами, - так называемая инсорсинговая логистика (1PL - one part logistic). Свежо предание о том, как на заводах и фабриках создавались целые парки используемого подвижного состава, диспетчерские пункты, координирующие транспортные потоки, ремонтные мастерские, обслуживающие собственный парк, складские комплексы, – предприятия того времени простирались на огромных территориях и обеспечивали многоотраслевой работой тысячи человек, а вокруг одного производственного объекта вырастали целые города.
Любопытно, что далее проследовавшая приватизация 90-х годов стала той самой «свежей струей», которая в конечном итоге и подточила «камень» нерушимой советской индустрии. Передача промышленных комплексов в частное владение обернулось быстрыми продажами основных активов, а громоздкие капиталоемкие транспортные и сопутствующие им департаменты стали одними из первых, ушедших с молотка. Являя собой новые компании, фактически они предоставляли услуги тем предприятиям, в составе которых они раньше находились.
В первом десятилетии 2000-х годов все ярче стала проявляться несостоятельность выбранного курса. На тот момент, средний возраст транспортных мощностей подобрался к последним годам выработки, а где-то далеко перешагнул его. Так как это сказывалось на качестве услуг, недовольство потребителей, проигрывавших из-неудовлетворительного сервиса, все нарастало, и игроки транспортного рынка, ориентированные на долгосрочное стратегическое развитие, заняли позицию укрупнения и обновления с целью не только не потерять, но укрепить свои позиции и расширить клиентские базы. К слову, именно в этот период новых управленческих решений в российский транспортный бизнес активно вошли иностранные партнеры за счет инвестиционных программ.
Таким образом сформировался крупный пласт российских 2PL-провайдеров, действующих в широком круге промышленных и нефтегазовых предприятий. Вплоть до сегодняшнего дня они предоставляют сервис по хранению, транспортировке и погрузо-разгрузочным работам, добавив услуги таможенных брокеров, сертификации, страхования и внешнеэкономической деятельности, но это все еще не 3Р и 4P логистика, означающая полный контроль уровня и распределения запасов на условиях аутсорсинга.
Надо заметить, что одним из сдерживающих факторов развития этих схем является само отношение российского потребителя к комплексному аутсорсингу поставок. Во-первых, не канула в лету советская школа менеджмента, когда делать все своими силами внутри своего предприятия было целесообразнее с точки зрения затрат, но сегодня она уже неприменима, т.к. принципы взаимодействия участников мирового экономического сообщества заключается в разделении труда, и это касается и международного и локального уровней. Вторым щепетильным нюансом является тот факт, что передача вопросов снабжения сторонней организации должна подкрепляться высокой степенью доверия и взаимоответственности между заказчиком и исполнителем, что априори подразумевает максимальную прозрачность и открытость и исключает сомнительные схемы. К сожалению, не все современные компании к этому готовы.
Вообще, нефтегазовый комплекс для оценки возможностей российского транспортно-логистического рынка как лакмусовая бумажка. Во-первых, это стратегическая отрасль с государственным участием и контролем, во-вторых, нефтегазовый сектор создает колоссальные объемы внешних и внутрироссийских грузопотоков, в-третьих, это существенные финансовые потоки, заключенные как в материальном выражении в самих грузах, так и заложенные в выполняемые услуги, в-четвертых, это высокие требования к ассортименту и технико-технологическому состоянию используемых мощностей (складов, транспорту, спецтехнике), и, наконец, это спрос на весь спектр логистических услуг. Безусловно, выступая на рынке в качестве поставщика для нефтегазового сектора, следует отдавать отчет в плане ответственности и высоких требованиях, которые будут предъявлены со стороны заказчика. Поэтому, как правило, желание транснациональных нефтегазовых корпораций, имеющих филиалы на территории России, получать услуги транспортной логистики на том же уровне, что и в развитых странах, приводит к тому, что активно вовлеченными в работу оказываются не отечественные операторы, а представительства зарубежных организаций, которые имеют опыт в предоставлении всего спектра услуг на условиях аутсорсинга полного цикла логистики.
Так или иначе, любое предприятие стремиться к получению комплекса требуемых операций наилучшего качества за приемлемую цену. Но то, какие именно услуги они готовы получать на аутсорсинге, определено собственной структурой компании. На это оказывает влияние такие внутренние характеристики организации как сфера деятельности, специфика, масштабы, основные потребности. Не вдаваясь в подробности, можно выделить следующие варианты реализации логистических услуг, действующие на нефтегазовых предприятиях:
I. Компания принимает участие в перемещении товарного и сырьевого потока вне ее структуры (не технологические, внешние поставки). Это может происходить в следующих формах:
1.1. Выделение из структуры организации дочернего подразделения, которое закрывает все вопросы, связанные с вопросами поставок: закупки, транспортировка, таможенное оформление, хранение, внешнеэкономические операции материальных потоков и т.д., то есть создание Управления цепями поставок (SCM – Supply Chain Management), включающего в себя также и департамент логистики. Данная схема предполагает наличие собственных логистических активов и высококвалифицированного персонала всех профильных направлений, чтобы закрывать своими силами большинство потребностей (в первую очередь, внутрифирменных). Подобный принцип организации деятельности свойственен крупнейшим нефтегазовым компаниям.
К такому формату пришла компания «Газпром нефть». 18 марта 2014 года на конференции НЕФТЕГАЗСНАБ, посвященной снабжению в отрасли, с докладом об истории создания и развитии предприятия ООО «Газпромнефть-снабжение» выступил генеральный директор вновь созданной компании С.Г. Смецкой. На базе логистического комплекса ОАО «Газпром нефть», а именно путем реорганизации служб МТО ДЗО «Газпром нефть» в 2011 году было принято решение о создании крупного логистического оператора. Основными функциями, которыми наделено предприятие, являются: складская и транспортная логистика, консалтинг по оптимизации расходов на логистику, хранение, транспортировка, погрузо-разгрузочные работы, информационное сопровождение грузоперевозок, управление движением МТР, внешнеэкономическая деятельность, таможенное оформление, экспедиторские услуги, закупочная деятельность, то есть перечень того, что может привести в исполнение 3PL оператор. Несмотря на то, что целью деятельности служит оказание сервиса как для материнской компании, так и для внешних заказчиков, стратегия «Газпромнефть-снабжения» подразумевает долю внешних контрактов более 30% только к 2020 году, учитывая, что сегодня их уже 25%, что подтверждает амплуа внутреннего, «домашнего» оператора.
1.2. Создание внутри предприятия отдела транспортной логистики. В зависимости от масштабов и типа организационной структуры работа может быть налажена по-разному:
- при наличии подвижного состава и складских хозяйств, а также специалистов по перевозкам, ВЭД, таможенных брокеров, соответствующие процедуры выполняются собственными возможностями;
- при отсутствии или незначительных мощностях к реализации проектов привлекаются:
• прямые исполнители, а именно компании-подрядчики, владеющие собственным транспортом, складской инфраструктурой, а также таможенные декларанты, страховые, сертификационные брокеры и др. В данном случае полная ответственность за реализацию проекта лежит на компании-заказчике, а каждый исполнитель поручается лишь за вверенный ему участок работы.
• экспедиторские компании, которые занимаются организаций, контролем и координацией деятельности субподрядчиков. Де-юре экспедитор для клиента является единственным исполнителем, соответственно, в отличие от целого реестра прямых подрядчиков, является более досягаемым с точки зрения привлечения к ответственности.
1.3. Транспортно-логистическая деятельность не выделяется в отдел или департамент, но в штате работает специалист по поставкам, который занимается организацией логистических процессов, привлекая к сотрудничеству прямых исполнителей (перевозчиков, таможенных брокеров и др.) или экспедиторские компании. Основной задачей штатного специалиста остается составление технического задания и контроль за соблюдением обязательств всеми подрядчиками. Такой вариант чаще всего реализуется на средних и малых предприятиях с небольшим грузооборотом или простыми логистическими схемами поставок.
1.4. Не выделен отдел логистики, в штате нет специалиста по данному вопросу. Все процедуры, связанные с транспортно-логистическим циклом, поручены «домашним» компаниям, то есть одной или нескольким организациям, которые закрывают весь комплекс запросов клиента, получая их напрямую из отделов продаж, материально-технического снабжения или иных отделов, генерирующих потребности в логистической деятельности. Такой принцип работы основан главным образом на непоколебимой вере в порядочность и профессионализм исполнителя, что предполагает долгосрочное стратегическое партнерство и умело оформленные юридические документы: договора, формы заявок и запросов, что в спорной ситуации позволит сторонам прийти к компромиссу. Кстати сказать, на подобном фундаменте может базироваться деятельность имплант-сотрудника – это когда представитель «домашней» транспортно-логистической компании находится все время на территории и работает только над проектами одного конкретного клиента. Эта схема очень удобна для крупных предприятий при больших объемах погрузок и выгрузок, требующих сюрвейерского участия, точности исполнения и повышенного внимание к документам (например, экспресс-доставка компании «РУСАЛ» координируется именно сотрудником-имплантом).
II. Компания может вовсе не участвовать в перемещении материальных потоков вне собственной структуры. В таком случае:
2.1. Логистические потребности закрываются тендерной комиссией отделов снабжения или других, формирующих запрос на поставку. Характерной особенностью такого подхода является ориентация в подавляющем большинстве на стоимость лота, а не на объективное соотношение цены-качества. Тем временем, предпочтение конкурсантам, предлагающим наименьшие ставки, не всегда целесообразно по некоторым причинам. Во-первых, если тендерная комиссия не специализируется на транспортно-логистических процессах, то она не сможет объективно оценить фактическую себестоимость их реализации, что повышает риск отбора предложений по разовой демпинговой цене с последующим прерыванием сотрудничества. Помимо этого, когда в тендере участвует не много компаний, и они принадлежат к узкоспециализированному виду деятельности, заказчик может угодить в ловушку ценового сговора. Вторая причина состоит в том, что участники тендера исходят, прежде всего, не из уровня собственных издержек, а из цен, которые могут назначить конкуренты, что в процессе реализации проекта может привести ту или другую сторону к непредвиденным расходам. И, наконец, иногда незначительная экономия, которую получает заказчик, выбирая самые дешевые услуги, несоизмерима с рисками и потерями, которые он может понести в случае некачественного исполнения подрядчиком своих обязательств. Оптимальным решением в условиях деятельности тендерной комиссии является обязательное участие специалистов, подбираемых для каждого конкретного конкурса, в профессиональном поле которых разыгрывается определенный лот, и этот принцип должен касаться не только транспортно-логистических работ.
2.2. Поставка сырья и материалов находятся в зоне ответственности поставщиков. Следует отметить, что передача функций по части поставки на продавца – часто встречающаяся практика среди отечественных предприятий. Когда поставщик находится на территории Российской Федерации, это, как правило, не создает дополнительных трудностей и в целом логистический процесс выглядит достаточно просто и поддается контроллингу со стороны заказчика. Но иная обстановка создается при сотрудничестве с иностранными контрагентами. Довольно часто зарубежные партнеры инициируют определенные условия поставок, так называемые, условия группы «D» (доставлено): DDP (с уплатой ввозных пошлин), DAT (до терминала), DAP (до назначенного места) (-Прим. авт.: в соответствии с Incoterms 2010, вместо DAF, DES, DEQ, DDU, DDP). Все эти условия подразумевают расходы и риски продавца по доставке товара в страну назначения, что на первый взгляд кажется очень привлекательным предложением, ведь налаженные поставки таким образом требуют минимальных действий со стороны покупателя. Однако оборотная сторона медали показывает, что такая схема не оставляет для отечественного заказчика маневров для экономии на общей стоимости контракта, и капиталоемкие статьи затрат по всей цепи поставки в полной мере будут заложены в цену готовой продукции.
Есть еще один аргумент не в пользу текущей ситуации. В связи со вступлением России в ВТО произошел количественный рост показателей внешней торговли, а также расширение географии поставок. Выполняя требования Всемирной Торговой Организации и открываясь для международного рынка, российская сторона в течение ближайших лет производит плановое снижение ввозных пошлин некоторых групп товаров, включая автомобили и оборудование. Американские, китайские и европейские производители получили дополнительные ключи к российским рынкам потребления, создавая жесткую конкуренцию отечественной промышленности. Но, к сожалению, активно растущий объем международного грузооборота приводит не к пропорциональному развитию отечественного логистического рынка, а к более глубокому проникновению и закреплению позиций иностранных игроков, которые и без того занимают просторную нишу в торговом обороте с Россией, - в основном это литовские, латвийские, немецкие компании, предоставляющие услуги по перевозке, экспедированию и хранению. И в данном внешнеэкономическом контексте превалирование условий поставки группы «D» служит дополнительным шансом и удобным случаем для резервирования зарубежными логистическими организациями определенного объема работ. Также следует сразу обозначить тот факт, что продавец традиционно предпочитает реализовывать поставку «домашними» компаниями своего региона, не допуская туда российских или иных подрядчиков, как по части транспорта, так и по всей цепочке поставки. Однако для заказчика в России это едва ли является гарантом качества и приемлемой цены, потому что, за редким исключением, логистические операции не являются основным видом деятельности или инструментом заработка поставщика, поэтому его экономические интересы с момента отгрузки представляет близкая к нему компания-подрядчик, с которым у отечественного заказчика и вовсе отсутствуют какие-либо взаимоотношения, что в дальнейшем сказывается на процессе урегулирования возникающих споров.
Таким образом, при построении цепочки поставки необходимо рассматривать возможности преимущественного использования условий групп «E», «C», «F» для обеспечения максимального внедрения в логистическую схему отечественных игроков – транспортных, экспедиторских, таможенных, страховых и др. компаний. Это важно для заказчика, во-первых, с точки зрения правовой доступности, т.к. поставка будет проходить под юрисдикцией российского Законодательства, во-вторых, упростит коммуникации в процессе поставки и позволит получать информацию не от отправителя, а непосредственно от исполнителей на каждом этапе; кроме прочего, кооперация с соотечественниками допускает варианты оптимизации затратной часть при перевозке, погрузо-разгрузочных операциях, а участие заказчика как импортера в таможенном оформлении может положительно сказаться на скорости исполнения платежей и очистки грузов. В масштабах страны такая политика вовлечения открыла бы новые возможности для отечественных логистических компаний и тем самым, уменьшила бы отток денежных средств от коммерческой логистической деятельности в казну иностранных государств.
2.3. Доставка готовой продукции лежит в зоне ответственности покупателя, который и организует забор товара. Это одна из самых простых, но менее популярных схем в нефтегазовом секторе – как правило, доставку груза по территории РФ осуществляет российский производитель, дистрибьютор или сервисная компания, оказывающая услуги.
На практике более корректно было бы говорить о смешении рассмотренных чистых схем и образовании новых форм, таких как инсорсинг плюс аутсорсинг, когда часть поставок реализует свой отдел логистики, а часть - привлеченные подрядчики, взаимодействие тендерных комитетов и транспортно-логистических отделов, использование разных условий Incoterms при организации цепи поставки и др.
В заключение стоит заметить, что на сегодняшний день, в России действует порядка полутора десятка компаний, позиционирующих себя как комплексный логистический поставщик, то есть 3PL и 4PL операторы. Однако на практике, полный перечень услуг, подразумевающийся под 4PL ими не реализуется. Во-первых, все эти компании - филиалы иностранных логистических концернов (DHL, GEFCO, Kuehne & Nagel), и ни одна российская организация пока не вышла не уровень комплексного логистического поставщика. Во-вторых, несмотря на то, что по некоторым оценкам, в США 55%, а в ЕС 60% логистических операций отдано на аутсорсинг, на транспортно-логистическом конгрессе «TransCargo» в марте 2014 г., Михаэль Клаус, представитель Volkswagen Group, признал, что компания, как заказчик, не готова передать весь процесс поставки от планирования, закупки до конечной доставки на аутсорсинг внешней компании. Риск и цена ошибки, со слов эксперта, значительно превышает те расходы, которые компания готова нести, организуя собственные склады хранения и управление запасами, поэтому они идут по пути организации работы департамента поставок внутри предприятия, сознательно принимая дополнительные затраты.
Несмотря на то, что 10 лет назад специалисты прочили выход логистических операторов на уровень не ниже 3PL к 2010 году, судя по тенденции, говорить о полной передаче процессов поставки стратегической нефтегазовой отрасли на аутсорсинг в России достаточно рано, и к этим переменам, к сожалению, не готовы ни заказчики, ни исполнители.
