Проблемы нефтегазового сервиса в России

Эффективность освоения недр и эффективность функционирования добывающих компаний напрямую зависят от темпов структурных преобразований и, прежде всего, технического и технологического обновления отрасли. При этом производным синонимом этого обновления является сервисное обслуживание, поскольку оно включает и бурение, и ремонт скважин, и поддержание в рабочем состоянии оборудования в скважине и на поверхности. Причём в рамках сервисного рынка быстрее растут потребности в высокотехнологичных услугах (геофизика, горизонтальное бурение, гидравлический разрыв пластов, использование непрерывных гибких труб и т.д.).

Однако здесь требуется серьезная специализация. Сейчас, например, гораздо проще помочь развитию нефтегазового машиностроения именно через создание самостоятельных сервисных компаний. Причём они сами будут заботиться об уровне своей эффективности. Другое дело, когда добывающее предприятие озабочено ценами на нефть и объёмами добычи. Тут формируется его прибыльная дельта, так как для сервисных компаний важнее всего параметры эффективности используемого оборудования и технологий — от этого зависят их доходы. Специализированным сервисным компаниям для развития не нужны директивные указания: через них модернизация с инновациями сами потянутся в нефтегазовый сектор. Кроме того, через сервис станет возможно инвестировать углеводородные доходы в другие отрасли экономики, чтобы Россия могла зарабатывать не только и не столько на нефтегазодобыче, но и на технологиях и оборудовании. Иначе говоря, нефтегазовый сервис способен стать двигателем прогресса, модернизации. Но он не может прогрессировать сам по себе. Хотя стратегию определяют добывающие компании, но они никогда не повысят свою эффективность, не определив вместе с сервисными фирмами этапы взаимного развития на пути к значимой цели — будь то снижение затрат на обустройство месторождений или максимальное извлечение углеводородных ресурсов.

Мировые тенденции таковы, что носителями новых идей для нефтегазовой промышленности давно стали сервисные компании, а сам нефтегазовый сервис является одним из важнейших «локомотивов» для развития высоких технологий в нефтегазовом комплексе. При этом именно качество и надежность – являются составляющими настоящего сервиса.

К сожалению, сегодня мы наблюдаем захват российского сервисного рынка иностранными компаниями. Негативным следствием такой тенденции стал рост цен на услуги, перетекание капитала и информации за рубеж, сложность с трудоустройством российских специалистов. С другой стороны, приход западных компаний со своими высокими технологиями послужил стимулом для разработки альтернативных отечественных технологий и техники, хотя многие из зарубежных технологий имеют российское происхождение.

Следует отметить, что успех работы сервисных компаний напрямую зависит от подготовленности подрядчика к ведению работ. Структура производственного объединения, например - управления буровых работ, исчезла, и для обеспечения контроля и координации работ по строительству скважин со стороны в управление строительством скважин был введен супервайзинг. К сожалению, тот супервайзинг, который осуществляется в большинстве российских компаний, не может в полной мере решить те задачи, которые на него зачастую возлагает заказчик. Это обусловлено неправильным представлением о супервайзинге владельцев лицензионных участков и месторождений. Так при наличии контракта на супервайзинг, заказчик требует осуществить надзор за строительством скважины силами одного супервайзера, что при существующей структуре организации работ невозможно.

Ее недостатком являются неукомплектованность отдела бурения, где штатным расписанием предусмотрено от двух до трех человек в зависимости от числа одновременно работающих буровых бригад, несоответствующая квалификация работников отдела бурения заказчика. Супервайзер, находясь на буровой, работает с исполнителями сервисных компаний и не может быть экспертом по всем направлениям технологии строительства скважин. Кроме того, при выборе подрядчиков по принципу «чем дешевле - тем лучше» (без аудита и экспертизы), а особенно потенциального бурового подрядчика, осуществление успешной проводки скважины при наличии одного супервайзера сомнительно. К сожалению компании, которые предлагают реальные цены на оказываемые услуги, часто «лишаются» объемов работ. В настоящее время на российском рынке определяющим фактором стала цена предложения, и никакие другие аспекты во внимание не принимаются.

Таким образом, в эпоху экономических и политических преобразований контроль и управление развитием нефтегазового сервиса со стороны государства были утрачены, произошло его дробление и
ослабление. Одной из главных причин обострения кризиса в ТЭК России явилась проводимая в течение длительного времени правительственная политика, игнорирующая непосредственные нужды ТЭК.

Этим не преминули воспользоваться лидеры американского нефтегазового сервиса, которым представилась уникальная возможность не только поглотить перспективный российский рынок, но и убрать с мирового рынка потенциально опасного конкурента. Технология поглощения отечественного сервиса включает в себя идеологическую и финансовую составляющие.

В качестве идеологической основы передела сервисного рынка добывающим компаниям активно навязываются два тезиса:

– нефтегазовые компании должны освободиться от «непрофильных сервисных активов»;

– западные сервисные компании являются носителями высоких технологий.

Сейчас не только частные, но и государственные компании (значит, на государственные средства) покупают огромное количество буровой техники в Китае и других странах, оставляя без развития отечественное машиностроение, включая собственные возможности ремонта и обслуживания скважин, насосных установок и т.п. Между тем, если дать своим сервисным компаниям контракты на пару - тройку лет (а зарубежные ограничить, допустим, одним годом) — то они вложатся в серьёзные заказы, купят под эти контракты современное оборудование.

Сервис должен быть преимущественно частным, развивающимся в конкурентной среде. Поэтому в настоящее время наш нефтегазовый сервис, не имея государственной протекции, быстро проиграет в рыночной борьбе с высокотехнологичным, высокоорганизованным, финансово обеспеченным иностранным сервисом, получающим всестороннюю поддержку своих государств.

Следовательно, промышленные предприятия других стран получат многомиллиардные российские заказы. В таком случае о переходе к инновационному развитию мы можем даже не мечтать. Поэтому необходимо укрепление, например, трёх — четырёх сервисных компаний, но не государственных (тяжеловесных монстров, пожирающих бюджет), а именно национальных. Под таковыми подразумеваются крупные публичные компании, за которыми стоит российский капитал. Эксперты по итогам 2007 года оценили российский рынок нефтегазового сервиса примерно в 11,5 млрд. долларов. В 2010г. его объем составил около 20 млрд. долларов, а к 2015г. должен достичь отметки в 40 млрд. долларов.

Следует отметить, что из объёмов в 20 млрд. долларов примерно половину осваивают либо сервисные подразделения вертикально интегрированных компаний, либо их, так или иначе выделенные в «свободное плавание» дочерние структуры. Остальные 10 млрд. долларов распределяются следующим образом: 6 млрд. приходятся на объёмы работ, осуществляемых дочками западных высокотехнологичных сервисных компаний — Halliburton, Schlumberger, BakerHughesи других. Только 4 млрд. долларов реально приходятся на работы, осуществляемые отечественными независимыми сервисными компаниями. В то же время в США и Китае наоборот — доля услуг иностранных сервисных компаний составляет только 3 – 5 %.

Дело в том, что действительно высокотехнологичный сервис дело весьма затратное и хлопотное. Поэтому, чтобы шагать в ногу с мировыми лидерами этого рынка, нефтяникам и газовикам необходимо вкладывать в соответствующие исследования немалые деньги, которые еще неизвестно с какой скоростью окупятся.

В настоящее время в России проявляется тенденция нефтедобывающих компаний избавляться от собственных сервисных предприятий. Поводом для продажи активов послужила рыночная ситуация. Будущее российской нефтегазовой промышленности, ее конкурентоспособность на мировом рынке все в большей степени определяется эффективностью применяемых в ней технологий, методов разведки, разработки и эксплуатации месторождений, уровнем технического обслуживания. Зарубежный опыт показывает, что международные сервисные корпорации создавались в результате слияния и укрупнения более мелких сервисных компаний. В настоящее время на отечественном рынке услуг также существуют все условия для консолидации активов действующих сервисных компаний.

Нефтегазовые компании после освобождения от “непрофильных активов” сняли с себя ответственность за обеспечение конкуренто - и дееспособности отечественного сервиса, утратили интерес к его развитию. Отношения между российскими нефтяными и сервисными компаниями настолько коммерциализировались, что взаимная поддержка, партнерство, учет национальных интересов, так характерные для россиян, отошли на задний план. Второй аргумент справедлив лишь отчасти, так как многие из появившихся на нашем рынке западных высоких технологий имеют российское происхождение и предлагаются отечественным компаниям.

Негативную роль в снижении конкурентоспособности отечественного сервиса сыграло полное прекращение финансирования НИОКР, как со стороны государства, так и нефтегазовых компаний. Это в значительной степени привело к разрушению существовавшей в бывшем СССР сети отраслевых НИИ и КБ, значительному оттоку высококлассных ученых и специалистов за рубеж, главным образом в США. Сервисные компании в силу своей раздробленности и обескровленности не могут выделять необходимые средства на эти цели. Иную стратегию в интеллектуальной сфере демонстрируют американские сервисные компании в России. Они создали свои научные центры при МГУ (“Schlumberger”) и Сибирском отделении РАН (“Schlumberger”, “BakerHughes”), отбирают и финансируют подготовку талантливой молодежи в ведущих университетах страны.

Особую тревогу вызывает ситуация, складывающаяся вокруг перспектив освоения российского шельфа. Отечественный геофизический сервис к решению этих проблем не допущен. На Каспии, Сахалине, северных морях доминируют “Schlumberger”, “Halliburton” и “BakerHughes”.

Единственный способ для российских сервисных компаний состязаться с зарубежными корпоративными сервисными структурами – это демпинг. А он не оставляет возможностей ни для совершенствования технологий, ни для содержания квалифицированных кадров, а в результате начинает «хромать» качество. На сегодняшний день в России более 200 нефтесервисных компаний. Наиболее крупные российские независимые компании быстро развиваются и сообща занимают примерно 18% этого рынка.

Оптимистический прогноз добычи нефти, близкий к показателям «Долгосрочной государственной программы изучения недр и воспроизводства МСБ на 2005-2010 гг. и на перспективу до 2020г.» приведен в таблице 1, и графически на рисунке 1.

Рисунок 1. - Распределение ресурсов по территориям и акваториям
морей России

Таблица 1. - Возможные уровни добычи жидких УВ в России и емкость сервисного рынка до 2015 г.

Необходимость выполнения этого прогноза подтвердил В.В. Путин в своем выступлении на межрегиональной конференции партии «Единая Россия» в г. Екатеринбурге 29 июня 2011 года, где было отмечено: «…Российские нефтяные компании до 2020 года вложат в развитие ТЭК около 8,6 трлн. руб., из которых 940 млрд. руб. пойдет на развитие геологоразведки и восполнения МСБ, 5,3 трлн. руб. – на обустройство месторождений, 812 млрд. руб. – на транспортировку сырья, 780 млрд. руб. – на модернизацию нефтеперерабатывающих заводов. Еще 340 млрд. руб. будет направлено на решение проблем использования попутного газа».

Исходя из этих данных, можно оценить емкость сервисного рынка до 2015г.: в себестоимости 1 тонны добытой нефти услуги сервисных компаний составляют порядка 30%, а в инвестициях на 1 тонну добываемой продукции услуги сейсморазведочных и буровых предприятий составляют порядка 60%.

В целом весь нефтегазовый сервис России можно разделить примерно на три группы.

Первая группа – сервис для разрабатываемых месторождений, включающий: поставки бурового оборудования, бурение разведочных скважин, геофизические исследования разведочных и эксплуатационных скважин (ГИС).

Вторая группа – сервис на действующих месторождениях: поставки оборудования для замены существующего, гарантийное и послегарантийное обслуживание действующего внутрискважинного оборудования, ГИС на действующем фонде скважин, операции по повышению нефтеотдачи пластов, текущий и капитальный ремонт скважин.

Третья группа не относится к классическому нефтесервису (в западном понимании), но, она охватывает довольно крупный спектр сервисных работ по обустройству месторождений, в т.ч. по строительству трубопроводной инфраструктуры.

Важно создавать и укреплять на этих трёх основных направлениях собственные производства, собственные бренды, аналогичные Schlumberger и Weatherford, не препятствуя деятельности зарубежных фирм, но конкурируя с ними. Четверть российского сервисного рынка может быть занята зарубежными партнёрами. Но нельзя допустить, чтобы они заполонили рынок. Тогда все технологическое развитие будет происходить только за рубежом.

Государственная политика в области нефтегазового сервиса должна быть ориентирована на создание и поддержку нескольких крупных отечественных корпораций, оснащенных современной техникой и технологиями, конкурирующих между собой на внутреннем рынке и реализующих собственную маркетинговую стратегию на мировом. Часть из них должна остаться в составе нефтегазовых компаний, но с правом обслуживания сторонних заказчиков. Другая часть может быть создана на основе консолидации государственных и частных сервисных активов.

Что необходимо для реализации поставленных задач?

Во-первых, определить государственный орган, ответственный за контроль и развитие отечественного нефтегазового сервиса, на который необходимо возложить разработку и реализацию программы по укреплению позиций российского нефтегазового сервиса на внутреннем и мировом сервисных рынках. Необходимо, чтобы эта государственная структура обладала соответствующими правами и финансовыми средствами для решения поставленных задач.

Во-вторых, параллельно с созданием морской нефтяной корпорации для освоения шельфа России предусмотреть создание отечественной корпорации нефтегазового сервиса (к примеру "Шельфнефтегазсервис"), которая в перспективе должна активно выходить на мировой сервисный рынок.

В-третьих, создать государственную специализированную корпорацию по нефтегазовому сервису за рубежом и экспорту российского нефтегазового оборудования ("Роснефтегазсервис") и довести ее выручку до 20 - 25 млрд дол./год.

В-четвертых, ряду нефтегазовых компаний (ОАО "Газпром", ОАО "Газпром нефть", ОАО "Роснефть", ОАО "Сургутнефтегаз", ОАО "Татнефть") рекомендовать дальнейшее укрепление и оснащение их сервисных служб передовой техникой и технологиями. Этот сервис, наряду с ООО "АНЕГА-Холдинг" и другими отечественными сервисными компаниями, должен обеспечить потребности внутреннего и частично внешнего рынка.

В-пятых, разработать и реализовать государственную программу по техническому перевооружению нефтегазового сервиса, усилению НИОКР и оснащению машиностроительных и приборостроительных мощностей современным технологическим оборудованием с привлечением финансовых средств как государственного бюджета, так и российских нефтегазовых компаний.

И, в-шестых, активизировать работу по гармонизации российских и международных стандартов в области нефтегазового сервиса, что облегчит вхождение российского сервиса на мировой рынок.

В случае реализации этой программы нефтегазовый сервис России может прирасти на 90 %.

Таким образом, за сервисными службами и сервисными технологиями будущее. Именно в сервисных предприятиях можно сосредоточить высококвалифицированных специалистов, высокоэффективные технологии и наиболее современное и мобильное оборудование и технику.