Альберт Исхаков, директор ООО «УК «Татбурнефть»
Результат усилий команды – убедительная победа в XI Всероссийском конкурсе «Лучшие 10 ИТ-проектов для нефтегазовой отрасли». Награда была вручена 26 сентября 2019 года в рамках форума Smart Oil&Gas в Санкт- Петербурге. Авторитетное жюри оценило успех татарстанских буровиков, которые первыми среди российских нефтесервисных компаний реализовали на платформе «1С:Предприятие» комплексную информационную систему управления. Для этого с конца 2016 года на протяжении трех лет осуществлен ряд масштабных
взаимосвязанных проектов, которые получили название – «Программа трансформации и развития системы управления ООО «УК «Татбурнефть».
В 2019 году руководство «ТаграС» приняло решение о распространении наработок буровиков в остальных дивизионах нефтесервисного холдинга. О подходах к реализации Программы нашему корреспонденту рассказал директор ООО «Управляющая Компания «Татбурнефть» Альберт Исхаков.
– Альберт Фаритович, существует мнение, что с точки зрения ИТ нефтегазовый сектор очень консервативный. Легко ли приживаются инновации?
– Нефтегазовая отрасль и бурение не столько консервативны, сколько сложны по условиям работы и «привязаны» к жестким нормативам и требованиям. В остальном же это - благодатная почва для инноваций, позволяющих добиться значимых эффектов. Да, многие наши сотрудники находятся не в офисе: буровики сменяя друг друга работают вахтовым методом, порой в сотнях километров от больших городов, где бывают проблемы со связью и с логистикой. Но именно для решения таких задач и созданы современные технологии управления и цифровизации.
Мы по мере сил стараемся их популяризировать и развивать персонал: проводим регулярные встречи, участвуем в конференциях, выставках, изучаем опыт других компаний, в том числе зарубежных. Важно понимание - как меняется мир: мы должны двигаться с ним в одном направлении и с одной скоростью. Самое главное – преодолеть собственные стереотипы, научиться думать и действовать по-новому.
– Какие бизнес-эффекты дает комплексная информатизация предприятия?
– Один из наиболее ценных эффектов - прозрачность системы управления, понимание всех существующих процессов компании с возможностью их детализации и постоянного улучшения. Мы можем увидеть все необходимые взаимодействия и их нюансы. Они могут быть не совсем заметными, но очень важными – как раз за счет них можно повысить оперативность и снизить затраты.
Несколько лет назад мне довелось изучить опыт канадских буровиков, побывать с коллегами на их производственных площадках. В первую очередь мы обратили внимание на то, что у них нет такой многоуровневой системы управления на буровой, как у нас. На объекте у бурильщика есть монитор. Все участники процесса – супервайзер, мастер, руководитель бригад и другие специалисты – удаленно видят его, оценивают состояние буровой и направляют рекомендации со своих мобильных устройств в общую систему. Вся информация сохраняется там и по факту проведения операций автоматически переводится в рапорт и в сводку. На основании этого в полуавтоматическом или автоматическом режиме выписываются акты выполненных работ подрядным организациям, которые находятся на буровой.
Теперь и наша информационная система стала инструментом для оценки всех необходимых параметров. Например, мы отслеживаем в оперативном режиме уровень затрат на буровой, убеждаясь, что мы действительно уложились в бюджет. Раньше такая возможность была только после закрытия отчетного периода. Сегодня все это можно увидеть онлайн, когда мастер на буровой, кладовщик или механик на базе отразили свои действия в системе. Тут же отразились затраты, есть возможность оперативно принять управленческие решения, есть инструменты для изменения. Обновленные процессы - визуализированные и понятные, нашли свое отражение в регламентной базе компании.
В будущем мы планируем встроить в комплексную информационную систему элементы роботизации и аналитические алгоритмы. Они позволят нам уменьшить влияние «человеческого фактора» и работать с параметрами предиктивно. Мы хотим исключить саму возможность появления «узких» мест, а за счет этого, опять же, повысить оперативность и снизить затраты.
– Одна из основных целей цифровой трансформации – повышение конкурентоспособности. Что необходимо для этого? За счет чего повышается привлекательность для клиентов?
– Ключевой фактор на рынке нефтесервисных услуг, частью которого является и бурение скважин – это конкурентоспособная себестоимость. В ходе выстраивания процессной модели и информационных потоков компании мы лучше «узнали себя», стали более гибкими, управляемыми, прозрачными. Повлияло ли все это на себестоимость? Разумеется, ведь мы оптимизировали управление транспортом, логистикой, системой заявок и другими обеспечивающими процессами. Научились быстро выявлять противоречия и минимизировать ошибки в расчетах.
Результат – повышена производительность, повышена скорость принятия решений. Становясь эффективными, мы более привлекательны для заказчиков. Здесь в качестве примера можно привести наши новые системы сметных расчетов и нормативного планирования, которые позволяют на основании наработанного опыта рассчитать сметы быстро и точно. Это дает нам дополнительное конкурентное преимущество в ходе конкурсных процедур.
– Здесь, наверно, уместно сказать и о вовлеченности персонала в эти процессы. Каждый сотрудник должен четко представлять себе всю картину и понимать, как лично он вписан в систему производства?
– Именно это и есть одна из основных целей трансформации системы управления – привести наших людей к единому пониманию происходящего. Ни один сотрудник не должен сидеть «в своей скорлупе»: он должен четко понимать, каким образом его действия влияют на то, что происходит в других отделах и подразделениях.
Мы много работаем с персоналом: и разово, и периодически проводим различные обучения, семинары. По возможности стараемся встречаться непосредственно на производственных объектах, где объясняем сотрудникам принципы взаимодействия между подразделениями. В последний раз такие семинары проводились в подразделениях, которые занимаются телеметрией, тампонажным сервисом. Мы стремимся, чтобы люди знали и понимали взаимозависимость внутренних процессов и комплексность происходящих в компании изменений.
- В чем заключалась самая большая трудность в реализации Программы?
- Реализовать такой колоссальный объем работы за три года – уже само по себе большое достижение. На раннем этапе было сложно выбрать подходящего партнера, обладающего всеми нужными компетенциями, способного понять и поддержать наши бизнес-задачи. Большинство из консультантов предлагали лишь локальные и «симптоматические» улучшения.
Свой выбор мы остановили на группе компаний ITPS. Во-первых из-за солидного опыта работы в нефтегазовом секторе и понимания отраслевой специфики. Во-вторых, нас привлек комплексный подход, готовность работать со всеми аспектами производства. Это было как раз то, что нам требовалось. В результате мы вместе сделали то, что до нас в России еще никто не делал.
- Менялась ли сама Программа и ее первоначальный план в процессе реализации?
- Да и это совершенно нормально: все новое и прогрессивное обычно приживается с трудом. Особенно сложно, если изменения заставляют участников процессов иначе взглянуть на свою повседневную работу, выполняемую изо дня в день.
Конечно, было много непонятных организационных моментов: как управлять таким сложным комплексом взаимосвязанных проектов, как сформировать требования к результату - как вообще со всем этим работать. Нехватка времени, нехватка людей для дополнительной работы, наращивание компетенций персонала, оценка целесообразности ряда принимаемых решений – со всем этим мы столкнулись. Конечно, теперь наш опыт позволит другим дивизионам холдинга добиться результатов гораздо быстрее.
– Каковы, на ваш взгляд, главные признаки технологической зрелости современного предприятия?
– Зрелость – это когда компания готова воспринять и применить новые технологии, которые сегодня предлагает рынок. Когда компания постоянно ищет пути развития, способна воспользоваться этими инновациями, получает от них эффект. Мы не просто идем в ногу со временем, мы стараемся думать на несколько шагов вперед, отслеживаем актуальные тенденции, которые повлияют на развитие рынка, как в России, так и за рубежом.
Зрелость – это системность в управлении компанией, наличие «фундамента» на котором можно применить совершенно разные технологии. Убежден, что комплексная информатизация процессов – это основа для цифровизации компании. А раз «фундамент» для цифровизации нами создан, дальше будем использовать предиктивную аналитику и другие прорывные технологии.
– Можно ли уже сейчас говорить об окупаемости проектов?
– Скорее, это инвестиции в будущее, прежде всего в человеческий капитал. Все, что мы делаем – делаем для людей. В любом бизнесе, а в нашем – особенно, нужно создать условия, чтобы сотрудникам было безопасно и комфортно работать, чтобы они могли расти и развиваться в профессии. Уровень предприятия определяется не только наличием в арсенале технологий (буровых или цифровых), но и тем, какими компетенциями обладают сотрудники, насколько они используют эти инструменты и технологии.
Цифровизация производственных предприятий обеспечивает высокую конкурентоспособность и дает дополнительные преимущества на рынке. Сегодня многие компании - в том числе, наши ключевые партнеры - движутся по тому же пути. У нас много областей, где мы работаем вместе и имеем обоюдную потребность реализовывать совместные проекты, дающие синергетический эффект.
– Изучаете ли вы зарубежный опыт? Что из него, на ваш взгляд, стоило бы применить на российских предприятиях в первую очередь?
– Сегодня в России много нефтедобывающих и нефтесервисных компаний, но мы редко делимся своими наработками. Приведу еще один пример из опыта североамериканских коллег, который, я считаю, нам нужно принять на вооружение. Там у любой компании есть обязательство выложить в определенный срок всю информацию по скважине. Образцы керна и частиц шлама, по которым изучают нефтенасыщенность и состояние пласта, описываются по составляющим и обязательно сдаются в общее кернохранилище, как и вся остальная информация по скважине. Какие применялись инструменты, компоновки, скорость введения операций, какие компании участвовали, как проходил процесс строительства скважины – эта и другая информация накапливается в специальной базе данных, которой может воспользоваться любая компания. Конечно, ряд вопросов требует решения на государственном уровне.
Российским нефтесервисным предприятиям есть куда расти. Передовые технологии и механизмы позволяют развиваться, быть более востребованными. Необходимы лишь желание изучать их и обмениваться опытом, быть открытым к инновациям. Поэтому мы не делаем тайны из нашей Программы трансформации: готовы делиться опытом со всеми, кому это интересно.
– Альберт Фаритович, в чем главная ценность Программы трансформации?
- Я бы выделил два ключевых момента. Во-первых, мы не просто внедрили программные продукты и ИТ-решения, а изменили организационные процессы и внедрили новые методы работы с производственными данными. Другими словами, в систему управления заложили качественно новый фундамент для дальнейшего развития.
Во-вторых, наш опыт, без преувеличения, уникален. К сожалению, стандартных методик внедрения цифровых решений в нефтесервисных предприятиях пока не существует, нам пришлось самостоятельно прокладывать курс. Большая часть этапов Программы трансформации успешно завершена, часть – еще в работе, и мы прекрасно знаем, что нам нужно делать дальше.
Keywords: information technologies, increase of efficiency of business processes, oil service, drilling, Tatburneft, TagraS
