USD 75.1996

-0.42

EUR 91.1946

-0.11

BRENT 49.66

+1.04

AИ-92 43.31

-0.02

AИ-95 47.6

+0.03

AИ-98 53.06

+0.03

ДТ 48.57

-0.01

5 мин
190
0

Практика управления проектами в группе ГМС

ГМС.jpg

ОАО «Группа ГМС» — крупный многопрофильный холдинг, обладающий одним из самых мощных научно-производственных потенциалов в области разработки и производства насосного и блочно-модульного оборудования для различных отраслей промышленности: нефтегазовой отрасли, энергетики, трубопроводного транспорта, водного хозяйства и ЖКХ. Важным направлением деятельности Группы является сооружение объектов «под ключ» и комплексное обустройство объектов нефтегазодобычи, водоснабжения и водоотведения.

В последнее время доля комплексных проектов поставки оборудования, включая EPC проекты, в портфеле контрактов группы неуклонно растет. Этот рост сопровождается ужесточением требований заказчиков – не только к временным и стоимостным характеристикам проектов, но и к механизмам администрирования, отчетности, технологиям, используемых при управлении проектами. Зачастую заказчик предлагает совместную работу над проектом на основе известной ему системы координат, с использованием удобных для него инструментов и методологии.

Этим требованиям полностью отвечают динамично развивающиеся предприятия группы ГМС – ОАО «Гипротюменьнефтегаз», АО «Сумский завод Насосэнергомаш», ОАО «ВНИИАЭН», Управляющая компания «Группа ГМС» и ЗАО «Гидромашсервис». При реализации этими предприятиями проектов ВСТО и Пурпе-Самотлор широкие возможности компаний объединены корпоративной системой управления проектами (КСУП), включающей все инструменты, необходимые для успешной реализации сложных EPC проектов в нефтегазовой отрасли.

Для управления проектами используется схема с сильной матрицей: на старте проекта создается межфункциональная команда специалистов, впоследствии решающих задачи совместно с руководителями функциональных подразделений. Команда проекта включает специалистов управляющей компании, проектного института, базового производственного предприятия и торговой компании. Специалисты команды проекта выбираются таким образом, чтобы их профессиональные навыки и ключевые характеристики соответствовали национальным требованиям к компетентности специалистов (НТК, круг 01 КСУП). Команда проекта разрабатывает и представляет заинтересованным специалистам и высшему менеджменту управляющей компании (включая Куратора и Заказчика проекта) и предприятий-участников проекта презентацию проекта, структурную декомпозицию работ, матрицу ответственности и устав проекта (базового пакета инструментов проекта, круг 02 КСУП). За представлением следует согласование и утверждение этих инструментов.

Руководитель проекта совместно с командой разрабатывают структурную декомпозицию работ (СДР, круг 03 КСУП), включающую основные пакеты работ, декомпозируемые до конечных задач. На основе СДР строится сетевой график проекта и другие инструменты системы управления сроками: графики производства, поставок, шеф-монтажных и пуско-наладочных работ. Эти графики оперативно утверждаются Куратором, Заказчиком проекта, руководителями проектного института и производственного предприятия и размещаются для последующей совместной работы команды проекта в системе электронного документооборота проектной документации (PDM системе).

PDM система работает как ядро системы управления информации проекта (круг 06 КСУП) и позволяет взаимодействовать команде проекта с проектной информацией совместно, удаленно (при необходимости через web-интерфейс), при обеспечении правил информационной безопасности. Благодаря работе системы управления информации и систематизированному хранению документов в ней, обученный специалист команды проекта находит любой документ проекта из десятков тысяч не более чем за три минуты. При ведении официальной переписки, переговоров, формировании договоров быстрота взаимодействия с информацией является критическим фактором успешности.

Среди электронной документации в PDM системе содержатся 3D модели и сборочные единицы поставляемого оборудования, используемые на всех этапах работ проекта (рис. 2). Эти модели формируют информационный банк технических решений ключевых поставщиков оборудования для нефтегазовой отрасли.

Благодаря информационному банку становится возможным, к примеру, предоставление конечному заказчику комплексной трехмерной визуализации строящегося объекта, разработанной с использованием трехмерных моделей поставщиков всех видов оборудования. С учетом действия двух других основных составляющих КСУП – системы управления сроками и бюджетом проекта, модель объекта поставки становится пятимерной: каждая деталь оборудования помимо геометрических характеристик приобретает временные (срок производства и поставки) и стоимостные (отпускную цену). В результате слаженной работы PDM системы комплексную оценку выполнения проекта получают не только специалисты команды проекта и Куратор проекта, но и конечный заказчик, для которого это зачастую является критически важным.

При реализации удаленных крупных проектов важную роль для достижения результатов проекта играет сеть региональных представительств ЗАО «Гидромашсервис». Так, например, для реализации проекта ВСТО были сформированы команды региональных менеджеров, работающих на протяжении всех 5000 километров трубопроводной системы. Благодаря такому подходу, с учетом слаженной работы московского офиса и региональных представителей с использованием комплекта специально разработанных регламентов, упорядочивающих управление проектом, вопросы заказчика успешно решались 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Все элементы корпоративной системы управления проектами, используемые всеми специалистами команды проекта, дают существенный интеграционный эффект, обеспечивающий успех проекта не только для предприятий группы ГМС, но и для конечного заказчика.

При этом основными преимуществами для заказчика становятся:

  • максимальная открытость проекта: существует возможность предоставления недельных технических отчетов о ходе проекта в согласованной с заказчиком форме;
  • выполнение функций заказчика по управлению проектом через связь заказчик-комплексный контрактор-подрядчики;
  • единая ответственность комплексного контрактора за весь проект, включая пуско-наладку и выход на полную мощность;
  • оптимизация затрат заказчика;
  • передача заказчику объекта под ключ, с выполнением всего объема и всех видов работ по проекту.

Возвращаясь к вопросу об успехе проекта, нельзя не упомянуть об опыте американских исследователей Джеффри Пинто и Денниса Слевина дающих определение понятия "успех проекта" в четырех слагаемых:

  • проект завершен в срок;

  • при реализации проекта достигнуты целевые финансовые показатели, заложенные в бюджет проекта;

  • достигнуты цели проекта, оговоренные в уставе проекта;

  • заказчик успешно эксплуатирует объект, созданный в результате реализации проекта.

Для определения способов достижения этих четырех слагаемых успеха, исследователи произвели опрос 50 руководителей проектов и изучили управление рядом проектов, осуществляемых в течение двух лет, по результатам чего предложили систему из 10 критериев, названных ими "критическими факторами успеха проекта". Корпоративная система управления проектами, действующая на предприятиях группы ГМС, предусматривает работу команды проекта в том числе в соответствии с этими критическими факторами.

В качестве результата, подтверждающего выводы американских исследователей и эффективность работы корпоративной системы управления проектами Группы ГМС, можно привести реализацию проекта поставки магистральных насосных агрегатов для трубопроводной системы Пурпе-Самотлор. Проект был завершен на 5 месяцев раньше срока

с экономией 8 млрд. рублей. Были достигнуты все шесть целевых показателей, утвержденных заказчиком и куратором проекта. Результатом проекта стали магистральные насосные агрегаты нефтеперекачивающих станций, эффективно работающие для транспортирования нефти по трубопроводной системе Пурпе-Самотлор.

На основании полученного опыта, в результате реализации проектов Пурпе-Самотлор, ВСТО, Йылгынагыз, специалисты Группы сформировали корпоративный банк знаний с упорядоченной структурой информационных источников, регламентов и методик, активно используемый для управления новыми EPC-проектами.





Статья «Практика управления проектами в группе ГМС» опубликована в журнале «Neftegaz.RU» (№6, 2012)