USD 77.0322

-0.75

EUR 91.3448

-0.22

BRENT 41.85

+0.19

AИ-92 43.4

-0.01

AИ-95 47.26

+0.03

AИ-98 53.17

0

ДТ 47.64

+0.04

7 мин
132
0

Опыт реализации проектов «под ключ» Группы ГМС

Опыт реализации проектов «под ключ» Группы ГМС

В настоящее время в России активно развивается рынок комплексных инжиниринговых решений, в том числе и EPC контрактов (EPC: Engineering, Procurement, Construction). Его становление и формирование обусловлены общемировыми тенденциями вместе с актуальной потребностью в России в комплексной реализации сложных проектов на фоне активного роста капиталовложений в нефтегазовой отрасли и масштаба поставленных целей и задач (проекты Пурпе-Самотлор, ВСТО, Северный поток и т.д.).

В связи с не полной готовностью российских поставщиков и производителей к EPC-контрактации , EPC –проекты выполнялись преимущественно иностранными инжиниринговыми компаниями. Однако, зарубежные игроки, обладая значительным опытом управления проектами, тем не менее, столкнулись с некоторыми особенностями функционирования российской экономики (логистические проблемы, технические нормы, национальные правила и регламенты и т.д.) и многочисленными рисками, которые сильно осложнили их работу. В настоящее время существует недостаточное количество отечественных компаний, способных к квалифицированному выполнению крупных инжиниринговых и EPC –контрактов.

Группа ГМС, развиваясь как многопрофильный холдинг и расширяя свою деятельность с момента создания компании – от поставок, разработки и производства продукции до предложения комплексных решений и сооружения объектов «под ключ», активно наращивает свои позиции на рынке EPC решений для нефтегазовой промышленности, водного хозяйства и т.д.

Для Группы ГМС реализация комплексных инжиниринговых и EPC- проектов стала одним из стратегических направлений развития.

В последнее время доля комплексных поставок , EPC-решений в портфеле контрактов Группы неуклонно растет вместе с ужесточением требований заказчиков к реализации таких проектов.

Предъявляются повышенные требования не только к временным и стоимостным характеристикам проектов, но и к механизмам администрирования, отчетности, технологиям, используемых при управлении проектами. Зачастую заказчик предлагает совместную работу над проектом на основе своей системы координат, с использованием удобных для него инструментов и методологии.

Этим требованиям полностью отвечают динамично развивающиеся предприятия группы ГМС –проектные институты, машиностроительные предприятия, монтажно-строительные и сервисные компании.

Для реализации комплексных инжиниринговых проектов создания, производства и поставки более 50 единиц уникальных насосных агрегатов для нефтепроводов ВСТО и Пурпе-Самотлор широкие возможности компаний Группы ГМС и многочисленных внешних поставщиков комплектующих координировались с помощью корпоративной системой управления проектами (КСУП), включающей все инструменты, необходимые для успешной реализации сложных EPC проектов.

 

В рамках управления проектами используется матричная схема. На старте проекта создается межфункциональная команда специалистов для последовательного решения совместно с руководителями функциональных подразделений всех проектных задач согласно структурной декомпозиции и сетевых графиков.

Команда включает в себя специалистов управляющей компании (УК), проектных институтов, базовых производственных предприятий и торгово-операционной компании (Системного Интегратора). Формирование команды производится с учетом соответствия профессионального опыта и ключевых навыков специалистов национальным требованиям к компетентности специалистов (рис. 1, НТК, круг 01 КСУП).

Команда проекта разрабатывает и представляет заинтересованным специалистам функциональных подразделений и высшему менеджменту УК и предприятий-участников проекта презентацию проекта, структурную декомпозицию работ, матрицу ответственности и устав проекта (базовый пакет инструментов проекта, круг 02 КСУП).

По результатам обсуждения презентации следует доработка, согласование и утверждение данных инструментов.

Структурная декомпозиция работ разрабатывается руководителем проекта совместно с командой (СДР, круг 03 КСУП) и включает в себя основные пакеты работ, декомпозируемые до конечных задач.

На основе СДР строится сетевой график проекта и другие инструменты системы управления сроками (круг 05 КСУП): графики производства, поставок, шефмонтажных и пусконаладочных работ.

Эти графики оперативно утверждаются Куратором, Заказчиком проекта, руководителями проектных институтов и производственных предприятий и размещаются для последующей совместной работы команды проекта в системе электронного документооборота проектной документации (PDM системе, Product Data Management).

PDM система работает как ядро системы управления информации проекта (круг 06 КСУП) и предоставляет возможности совместной работы над проектной документацией и удаленного доступа с соблюдением норм информационной безопасности.

Благодаря работе системы управления информации и систематизированному хранению документов в ней, обученный специалист команды проекта находит любой документ проекта из десятков тысяч не более чем за три минуты. При ведении официальной переписки, переговоров, формировании договоров, быстрота взаимодействия с информацией является критическим фактором успешности.

Среди электронной документации в PDM системе содержатся 3D модели и сборочные единицы поставляемого оборудования, используемые на всех этапах работ проекта (рис. 2). Эти модели формируют информационный банк технических решений ключевых поставщиков оборудования для нефтегазовой отрасли и водного хозяйства.

Благодаря информационному банку становится возможным, к примеру, предоставление конечному заказчику комплексной трехмерной визуализации строящегося объекта, которая разрабатывается с использованием трехмерных моделей всех видов поставляемого оборудования.

С учетом действия двух других основных составляющих КСУП – системы управления сроками и бюджетом проекта, модель объекта поставки становится пятимерной: каждая деталь оборудования помимо геометрических характеристик приобретает временные (срок производства и поставки) и стоимостные (отпускная цена).

В результате слаженной работы специалистов команды проекта с PDM системой комплексную оценку выполнения проекта получают не только руководитель проекта и Куратор проекта, но и конечный Заказчик, для которого это зачастую является критически важным.

При реализации удаленных крупных проектов важную роль для достижения результатов проекта играет сеть региональных представительств Группы ГМС. Так, например, для реализации проекта ВСТО были сформированы команды региональных менеджеров, работающих на протяжении всех 5000 километров трубопроводной системы.

Благодаря такому подходу, с учетом слаженной работы центрального офиса и региональных представителей с использованием комплекта специально разработанных регламентов, упорядочивающих управление проектом, вопросы заказчика успешно решались 24 часа в сутки 7 дней в неделю.

Описанные элементы корпоративной системы управления проектами, используемые специалистами команды проекта, дают существенный интеграционный эффект, обеспечивающий успех проекта не только для предприятий группы ГМС, но и для конечного Заказчика.

При этом основными преимуществами для Заказчика становятся:

  • максимальная прозрачность проекта, достигнутая предоставлением недельных технических отчетов о ходе проекта в согласованной с Заказчиком форме;

  • выполнение функций заказчика по управлению проектом через связь Заказчик – Системный Интегратор - Подрядчики;

  • единая ответственность Системного Интегратора за весь проект, включая пусконаладку и выход на полную мощность;

  • оптимизация затрат Заказчика;

  • передача заказчику объекта под ключ, с выполнением всего объема и видов работ по проекту.

Возвращаясь к вопросу об успехе проекта, нельзя не упомянуть об опыте американских исследователей Джеффри Пинто и Денниса Слевина, дающих определение понятия «успех проекта» в четырех составляющих:

  • проект завершен в плановый срок;

  • при реализации проекта достигнуты целевые финансовые показатели, заложенные в бюджет проекта;

  • достигнуты цели проекта, оговоренные в уставе проекта;

  • заказчик успешно эксплуатирует объект, созданный в результате реализации проекта.

В качестве результата, подтверждающего эффективность работы корпоративной системы управления проектами Группы ГМС, можно привести реализацию проекта поставки магистральных насосных агрегатов для трубопроводной системы Пурпе-Самотлор.

Разработка, производство, испытания, поставка насосного и вспомогательного оборудования были проведены в запланированный срок, а шефмонтажные и пусконаладочные работы в жестких климатических условиях были выполнены за три месяца.

В рамках выполнения проекта Группой ГМС был построен новый испытательный комплекс со стендами для проведения испытаний всех типоразмеров нефтяных магистральных насосов с мощностью до 14МВт и подготовлена инфраструктура для обеспечения эффективного сервисного обслуживания.

Были достигнуты все четыре целевых показателя, утвержденных Заказчиком и Куратором проекта:

  1. Выполнены контрактных обязательств по заключенным договорам,

  2. Поставлены высококачественных магистральных насосных агрегатов в соответствии с сетевыми графиками,

  3. Обеспечено качественное выполнение шефмонтажных и пусконаладочных работ,

  4. Разработана и внедрена корпоративная система управления проектами.

Итогом проекта стали современные надежные энергоэффективные магистральные насосные агрегаты нефтеперекачивающих станций, эффективно работающие для транспортирования нефти по трубопроводной системе Пурпе-Самотлор.

В результате успешной реализации комплексных инжиниринговых проектов создания и поставки уникальных насосных агрегатов для трубопроводных систем Пурпе-Самотлор, ВСТО, а также строительства «под ключ» головной насосной станции для системы водоснабжения Туркменистана Йылгынагыз, специалисты Группы ГМС сформировали корпоративный банк знаний с упорядоченной структурой информационных источников, регламентов и методик, активно используемый для управления новыми инжиниринговыми и EPC-проектами.



Статья «Опыт реализации проектов «под ключ» Группы ГМС» опубликована в журнале «Neftegaz.RU» (№6, 2012)