Каждый руководитель, вступающий на путь крупных структурных преобразований предприятия на основе принципов бесцеховой структуры управления (БСУ), в той или иной мере испытывает естественную тревогу за судьбу этого проекта. Все ли хорошо продумано и спланировано? Правильно ли подобрана команда? Как поведут себя люди? Как не допустить снижения стабильности производства, его управляемости? Как заинтересовать персонал и вовлечь в процесс преобразований? Как избежать крупных ошибок в начавшихся преобразованиях? Иными словами, речь идет о рисках проекта и способах их минимизации, то есть об управлении рисками.
Десятилетний опыт работы автора по тематике бесцехового производства приводит к однозначному выводу, что магистральный путь минимизации рисков при внедрении БСУ – это твердо усвоенные менеджментом предприятия знания: знание целей, содержания и деталей предстоящей работы, знание принципов, механизма и всех преимуществ внедряемой системы управления, знание методов успешного управления проектом. Усвоенные знания преодолевают тормозящую мнительность, питают преобразования своей энергией. Когда вы поймете природу своих сомнений, разберетесь в сути прогнозируемых проблем, осмыслите их как просчитанные риски, тогда вы поймете пути и способы их минимизации или полного исключения – знания будут транслированы в практическую деятельность по реализации проекта и обеспечат достижение поставленных целей. В данной статье не рассматривается исходный вопрос при обсуждении бесцехового производства: «А зачем нам это? И так все работает». Тема содержания, принципов и преимуществ БСУ по сравнению с цеховым управлением подробно рассматривается в моих ранее опубликованных книгах и статьях [1, 2, 3]. Поэтому в центре внимания предлагаемой статьи – обсуждение типичных опасений руководства предприятий при подготовке к переходу на БСУ (ожидаемых рисков) и путей их минимизации посредством использования внутренних ресурсов новой структуры управления.
Сокращение численности персонала
Хорошо известно, что дефицит рабочих мест, безработица является «врожденной», практически неустранимой чертой рыночной экономики. Безработица возникает как одно из следствий рационализации производства, повышения его производительности и общей эффективности. На рынке труда возникает конкуренция, позволяющая работодателям подбирать лучшие кадры и экономить расходы на оплату труда. Но вместе с тем безработица – тяжелая социальная проблема, особенно для российского населения, сохраняющего память о социалистической экономике, где был хронический дефицит не рабочих мест, а рабочих кадров. Однако в рыночной экономике полное искоренение безработицы не только невозможно, но и нецелесообразно, поскольку она – при практически найденных разумных параметрах – обеспечивает работоспособность механизма конкуренции как движущей силы развития экономики. Таким образом, сокращение численности персонала предприятий – объективный, неизбежный процесс, происходящий в силу автоматизации производства и оптимизации организационной структуры. При внедрении бесцехового управления происходит не «механическое» сокращение численности, а ее обоснованная, просчитанная оптимизация на основе четко определенных принципов структурного построения подразделений. В этом отношении сокращения должностных позиций, вызванные структурными изменениями, столь же объективны и неизбежны, как и сокращения по причине автоматизации производства. Именно этот вывод необходимо понять и принять как аксиому, которую невозможно отменить, но можно и нужно максимально снижать негативные социальные последствия сокращений. Возможная социальная напряженность вследствие этих процессов должна снижаться совместными усилиями реформируемых предприятий, местных и федеральных властей путем разработки и осуществления комплексных программ создания новых рабочих мест, переучивания освобожденного персонала, выплаты достойной материальной компенсации. С другой стороны, вовлеченность штатного персонала предприятия в процесс изменений должна обеспечиваться обучением работе в новых условиях, разъяснением позитивного смысла реформы управления, повышением уровня оплаты труда. БСУ задает для персонала всех уровней более высокую планку компетенций, чем цеховая структура, стимулирует работников к профессиональному росту, создает атмосферу причастности к новейшей технологии управления. Работник, прошедший школу бесцехового управления, получивший новые знания и навыки, конкурентен на рынке труда, у него обоснованно высокая самооценка. В обозримой перспективе именно персонал бесцеховых предприятий составит основу рабочих, инженерных и управленческих кадров российской промышленности.
Замена уникальной структуры управления типовой стандартизированной структурой
Суть цехового производства – фрагментация целостного процесса, его расчленение на отдельные составляющие, каждая из которых готовит свой «полуфабрикат», передаваемый затем цеху-смежнику для дальнейшей работы. Такое построение производственного процесса предоставляет руководству предприятия широкие возможности для реализации своего, «уникального» видения «нарезки» основных и вспомогательных цехов, а также других подразделений организационной структуры. В результате на различных однотипных предприятиях одной отрасли можно обнаружить большое разнообразие структур управления. Обычно руководители предприятий объясняют это особенностями своих предприятий, их уникальностью. Отчасти это так. У каждого предприятия с однотипным производственным процессом своя история, положение на рынке, набор оборудования, масштабы производства, навыки управления и т.д. Все эти особенности в той или иной мере отражаются в организационном построении цеховых предприятий. При этом важно понять, по какому опорному принципу строится цеховая организационная структура, где та основа, которая объединяет однотипные предприятия. Анализ показывает, что такой основой является последовательность технологических переделов, которые претерпевает начальный продукт, продвигаясь до состояния конечного товарного продукта. Например, в водоканалах выделяются четыре технологических передела: подъем и фильтрование воды из первичного источника; подача товарной воды потребителям (водопроводные сети); отвод отработанной воды (канализационные сети); очистка воды на очистных сооружениях. Каждый из этих переделов может обслуживаться одним цехом, на крупных водоканалах – набором цехов, на мелких один цех может обслуживать несколько переделов. Аналогичная ситуация наблюдается и на предприятиях других отраслей, где цеха сориентированы на технологические переделы, но жестко к ним не привязаны. Как видим, привязка организационного построения цеховых предприятий к обслуживанию технологических переделов никак не гарантирует однотипности структур управления однотипных производств. Более того, эта основа организационного строительства предприятий программирует плохо мотивированное разнообразие структур, далеко не всегда работающих на прогресс предприятий. Такое положение с оргструктурным творчеством кажется естественным, однако на практике это приводит к перманентной структурной перетряске предприятий при смене руководства или при смене взглядов действующего руководителя на установленное им же оргструктурное построение. Иначе говоря, в силу самой природы цехового управления оргструктура предприятия в значительной мере отражает субъективные предпочтения руководителя, а не объективные потребности и тенденции развития предприятия в конкурентной среде. Совершенствование структуры управления методом «проб и ошибок» – наиболее распространенный, но, очевидно, не лучший путь к эффективному управлению.
Как подсказывают логика и здравый смысл, в основу построения системы управления должен быть положен такой принцип, который обеспечивал бы устойчивость системы, был ее жестким каркасом. Такой принцип предоставляет бесцеховая структура управления (БСУ). Он заключается в ориентации организационного построения предприятия не на фрагментацию единого производственного процесса через технологические переделы и соответствующие им цеха, а на сквозные, горизонтальные процессы управления производством продукта, связывающие все переделы в единую линию. Эти процессы:
· оперативное управление оборудованием (служба оперативного управления – СОУО);
· обеспечение работоспособности оборудования (служба владельцев оборудования – СВО);
· планирование и координация работ (служба ПиК);
· техобслуживание и ремонт оборудования (служба ТОиР).
Отмеченные процессы характерны для любого крупного предприятия, особенно непрерывного цикла работы. Поэтому управляющие ими службы составляют неизменяемую опорную базу организационной структуры, по отношению к которой цеховой принцип привязки к технологическим переделам становится вторичным – он реализуется через внутреннее структурирование служб, подразделения которых ориентированы на обслуживание соответствующих технологических переделов.
Таким образом, бесцеховая, процессная структура управления создает устойчивый каркас для организационного строительства, нейтрализует немотивированные изменения, исключает структурную чехарду и обеспечивает стабильность управления предприятием. Кроме того, она позволяет создать стандартизированную структуру управления для однотипных предприятий одной отрасли и тем самым повысить эффективность управления как конкретным предприятием, так и всеми предприятиями отрасли.
«Потеря управляемости»
Любой объект управления – машина, государство, предприятие – предполагает наличие механизма, посредством которого он (объект) получает некие исполнительные команды для движения и развития в соответствии с волей и целями управляющего. Для предприятия таким механизмом является юридически оформленная структура управления и сопутствующие ей документы (приказы, распоряжения, должностные инструкции, положения о подразделениях), раскрывающие пути прохождения управляющих сигналов от первого руководителя до конечного исполнителя. Когда утверждается, что структурная реформа несет угрозу потери управляемости предприятием, то это предполагает неуверенность в возможности бесцеховой структуры обеспечить четкость прохождения распорядительных сигналов и их безусловного выполнения конечными исполнителями. Природа этого сомнения заключается, во-первых, в незнании механизма бесцехового управления, а во-вторых, в однобоком, «цехоцентричном» понимании роли среднего звена управления на предприятии. Дело в том, что многолетняя монополия цехового управления в российской экономике породила сверхустойчивый стереотип: цех как фрагмент единого процесса производства и начальник цеха, который управляет всеми вверенными ему производительными силами – персоналом, оборудованием, зданиями и сооружениями, территорией, являются единственно возможным вариантом организации производственного процесса. На фоне этого стереотипа альтернативный вариант организации производства в форме бесцеховой структуры представляется заведомо чуждым и неприемлемым. Однако это не проблема практики бесцехового производства, а проблема психологии управления, которая решается углубленным изучением теории и практики БСУ. Главное здесь заключается в том, что в БСУ ключевая роль руководителя среднего звена переходит от начальника цеха к руководителю службы, управляющей одним из четырех параллельных процессов, объединяющих все технологические переделы производства продукта: управление оборудованием; обеспечение его работоспособности; техобслуживание и ремонт; планирование и координация. Соответственно, управление по цепочке: технический директор – начальник цеха – начальник участка – исполнитель трансформируется в цепочку: технический директор – начальник службы – начальник локальной смены, сектора, участка, отдела – исполнитель. Функции руководства цеха по управлению оперативным персоналом исполняются начальником смены того технологического передела, которым ранее управлял этот цех. Функции руководства цеха по обеспечению работоспособности оборудования, его техобслуживания и ремонта, планирования и координации работ на конкретном технологическом переделе исполняют соответствующие структурные подразделения служб владельцев оборудования, техобслуживания и ремонта, планирования и координации.
Таким образом, бесцеховое производство формирует свой механизм управления на основе устойчивого ядра сквозных служб, что создает общую платформу оргструктурного строительства различных предприятий и последующей стандартизации управления. При этом значительно возрастает прозрачность и контролируемость управления по сравнению с условиями цехового производства. Каждая из служб бесцехового управления работает по общим правилам технической политики предприятия на всех технологических переделах, в то время как в цеховом производстве каждый начальник цеха применяет свой стиль руководства по отношению к персоналу, содержанию и ремонту оборудования, планированию работ, что неизбежно ведет к значительным различиям цехов по этим параметрам оценки их деятельности. БСУ снимает эти противоречия, и поэтому риск «потери управляемости» в действительности является лишь одной из мифологем, возникающей от непонимания сути управления в бесцеховом производстве.
Риск ошибочных решений при внедрении бесцехового управления
При реализации проекта по переходу предприятия на БСУ возникают естественные трудности при формировании новых служб, разработке и освоении механизма их взаимодействия. Этап обкатки «бесцеховой машины» может быть относительно безболезненным при условии соблюдения необходимых правил, но может привести и к «поломке» машины при игнорировании этих правил.
Первичное правило при внедрении БСУ – безусловное выполнение принципов бесцехового производства [5]. Вторичные правила внедрения БСУ представляют собой изложение последовательных этапов движения к цели, сформулированных на основе имеющегося опыта [5].
Исходный, «первородный» принцип бесцехового управления – устранение фрагментарности производственного процесса, олицетворяемого цехами, создание системы потока продукции. Этот принцип допускает единственную правильную интерпретацию – упразднение цехов и закрепление каждой из четырех ключевых производственных функций цеха за сквозными службами. Нарушение указанного принципа является главной, фундаментальной ошибкой при внедрении БСУ. Очевидная причина этой ошибки – стремление менеджмента предприятий любой ценой сохранить привычную фрагментарность производства, связанную с цеховым способом управления. При этом применяются различные средства – от манипулирования «бесцеховой» терминологией до частичного применения элементов БСУ.
Манипулирование терминологией проявляется в тривиальной замене в оргструктуре слова «цех» на другое обозначение, например, «отделение», «служба», «департамент» и т.п. при сохранении прежней фрагментации производства под этими наименованиями. Иногда «магия цеха», пронизывающая российскую производственную ментальность, приобретает даже курьезный оттенок. В интервью одного из руководителей предприятия, переходившего на бесцеховое управление, мне встретилась фраза о том, что внедряемая структура является не бесцеховой, на самом деле она – одноцеховая, т.е. предприятие следует рассматривать как единый цех. В связи с этим следует напомнить одну простую вещь: в любом анализе, претендующем на истину, нужно придерживаться общепринятых или специально заданных определений основных терминов. Для этого при реализации проектов формируется словарь употребляемых терминов (глоссарий), нарушать значение которых недопустимо, поскольку это приводит к тупиковой демагогии. В нашем случае значение слова «цех» совершенно очевидно – это фрагмент, часть процесса производства, но отнюдь не само производство в его полном, законченном виде. При внедрении БСУ упраздняются именно эти фрагменты и воссоздается управление производством предприятия по всем технологическим переделам как управление процессом или потоком создания конечного продукта.
Управление сквозными производственными процессами – от начальной точки до конечного продукта – процессное, бесцеховое управление – это следующий основополагающий принцип БСУ. Основная ошибка при внедрении БСУ, которая связана с этим принципом, – стремление вывести часть цехов, непосредственно включенных в технологический процесс производства, из периметра бесцехового управления. Практика внедрения БСУ по известным мне источникам дает разнообразие примеров такого рода. Например, в свое время на Запорожской АЭС разделили функции эксплуатации оборудования (оперативное управление оборудованием) и обеспечения его работоспособности (владение оборудованием и ремонт) для двух опорных цехов – реакторного и турбинного. Но при этом вне реформы остались другие подразделения основного технологического процесса – электроцех, химцех и цех тепловой автоматики, т.е. на них не было распространено указанное выше разделение функций. Кроме того, и другие принципы бесцехового управления остались нереализованными. Понятно, что в данном случае не приходится говорить о внедрении БСУ: получился странный оргструктурный «кентавр», который вряд ли сослужил хорошую службу этому предприятию.
Известны и другие варианты изготовления таких оргструктурных эрцац-продуктов, когда используются отдельные составляющие концепции бесцехового управления при фактическом доминировании цеховой идеологии и практики. При столь поверхностном, непоследовательном подходе к внедрению процессного управления заведомо невозможно получить хороших результатов, поскольку система БСУ – «бесцеховая машина» – собирается только из оригинальных деталей, в качестве которых выступают ее принципы. Замена этих деталей на различные «самоделки» недопустимо, т.к. нарушает отлаженную работу системы и закрывает пути к повышению эффективности предприятия.
Очень важный принцип БСУ – разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности. Как показала практика, конкретность этого принципа при внедрении БСУ часто вызывает столь же конкретные попытки его нарушения. Ошибочные действия заключаются в стремлении бывших руководителей цехов, перешедших в службу владельцев оборудования БСУ, сохранить функцию руководства оперативным персоналом смен. В частности, на одном из водоканалов при обсуждении БСУ был предложен весьма странный вариант распределения оперативного персонала между службами оперативного управления и владельцев оборудования. Сопутствующей и явно намеренной ошибкой при селекции производственного персонала предприятия между службами БСУ является запрос дополнительных штатных единиц, хотя при переходе на бесцеховое управление происходит реальная оптимизация численности на основе детального анализа степени загруженности и производственной необходимости каждой должностной позиции.
Принцип управления сквозными производственными процессами или принцип управления потоком конкретизируется через принцип формирования классической триады подразделений (служб) производственно-технического блока предприятия:
· оперативного управления оборудованием (СОУО);
· владельцев оборудования (обеспечения работоспособности – СВО);
· планирования и координации работ (СПиК)*.
Каждая из служб БСУ формируется по определенным правилам на основе разработанной методики, обобщившей имеющийся практический опыт.
С реализацией принципа сквозного управления посредством специализированных связаны несколько существенных ошибок.
1) Служба оперативного управления оборудованием не рассматривается как самостоятельное подразделение, равноценное другим службам БСУ. Оперативный персонал, выведенный из состава бывших цехов в отдельную службу, воспринимается как чисто рабочий, исполнительный состав, нуждающийся в «опеке» бывших руководителей цехов, собранных в основном в службе владельцев оборудования. Отсюда попытки внести такие «коррективы» в БСУ, которые полностью или частично восстанавливали бы непосредственное управление бывших руководителей цехов оперативным персоналом. В частности, эти попытки могут выражаться в предложении подчинить службу оперативного управления службе владельцев. Однако в БСУ эта проблема мнимой «бесхозности» оперативного персонала решается иначе. Весь персонал оперативных смен образует самостоятельную службу – новый, единый коллектив операторов оборудования. Создаются сквозные оперативные смены, выходящие на все объекты управления во главе с начальником смены предприятия и локализованные по технологическим переделам и видам управляемого оборудования [5]. Важно подчеркнуть, что основные задачи службы оперативного управления – это разработка и обеспечение наиболее эффективного для производства взаимодействия в связке «человек – машина», реализация скрытого потенциала человеческих и технических ресурсов, а также постоянная работа над повышением квалификации персонала. Эти задачи служба решает самостоятельно, а взаимодействие с инженерами СВО определяется регламентом, детализирующим ответственность служб.
2) Ошибочное понимание роли и функций службы оперативного управления оборудованием может дополняться неверной трактовкой роли и функций службы владельцев оборудования. Эта служба не должна быть подразделением отставных начальников цехов, ищущих пути восстановления прежних полномочий по непосредственному управлению оперативным и ремонтным персоналом. Необходимо осознать тот факт, что в отличие от цеховой структуры в БСУ существенно меняется функционал опорного звена в руководстве производственно-технического блока (ПТБ) предприятия: вместо начальника цеха таким опорным звеном становится инженер СВО, главная задача которого – не управление людьми, а управление процессами, выполняемыми этими людьми. Иначе говоря, миссия инженера СВО – формирование, поддержка, обновление интеллектуального продукта для службы оперативного управления и ремонтных подразделений – инструкций, технических регламентов по управлению оборудованием и контролю качества ремонтных работ, планов ТО и ремонтов, мероприятий по повышению надежности подконтрольного оборудования и техперевооружению. Но в то же время инженеры СВО – это отнюдь не «офисные клерки», а профессионалы-практики высшего класса, досконально разбирающиеся в подконтрольном им оборудовании и поэтому несущие полную ответственность не только за содержание создаваемых ими документов для персонала смежных служб, но и конечную ответственность за работоспособность подконтрольного им оборудования. С созданием службы владельцев персонифицируется ответственность инженерного надзора за состоянием каждой единицы оборудования [5].
3) В связи с тем, что в БСУ применяется принцип централизации планирования и координации работ ПТБ предприятия, создается служба планирования и координации (СПиК). Распространенная ошибка в понимании функционала этой службы – сведение ее функций к привычным задачам производственно-технического отдела (ПТО) цеховой структуры, прежде всего к планированию и контролю бюджета ПТБ, производственной и инвестиционной программ. Задачи СПиК, помимо детализации планирования работ вплоть до суточного горизонта, включают в себя координацию – упорядочивание и согласование деятельности совместно работающих служб БСУ. На первом этапе внедрения БСУ – это координация работы служб по созданию регламента их взаимодействия – ключевого документа, определяющего права и обязанности служб по отношению друг к другу. В последующем СПиК решает следующие задачи:
· анализ заявок в проект производственной программы, поступающих из всех служб БСУ, с точки зрения соблюдения интересов предприятия в целом, т.е. на основе заранее выработанных приоритетов и критериев;
· выработка решений по разделам производственной программы на основе конструктивного согласования позиций всех служб БСУ;
· внутренние корректировки бюджета производственной программы в течение года – на той же вышеупомянутой основе;
· координация работы служб при разработке планов капитальных ремонтов и их реализации [2].
Подводя итоги краткого обзора возникающих рисков при внедрении бесцехового управления предприятием, следует еще раз подчеркнуть, что минимизация рисков проекта, сведение их к управляемому уровню обеспечивается необходимой глубиной и полнотой знаний о новой структуре управления руководителей и специалистов высшего и среднего звена реформируемого предприятия. Когда усвоены не только принципиальные положения БСУ, но и наиболее важные аспекты системы, основные риски и способы их нейтрализации, тогда знание становится действующей силой, ведущей к успешному завершению проекта.
Литература
1. А.Н. Фомин «Бесцеховое производство», М.: Эдитус, 2015.
2. «Бесцеховая революция», М.: Эдитус, 2019.
* В данный перечень не включена служба техобслуживания и ремонта (ТОиР), которая часто включается в структуру ПТБ предприятия как сервисная служба, работающая по заявкам и под контролем службы владельцев оборудования. Принципиально важно, что в БСУ выполнение ремонтных работ рассматривается только как функция аутсорсинга: внутреннего – при неразвитом рынке ремонтных услуг или внешнего – при наличии такого рынка. В обоих случаях ремонтные работы всех видов осуществляются под контролем службы владельцев, входящей в «жесткое ядро» оргструктуры предприятия наряду с двумя вышеупомянутыми службами.
