Цифровые центры управления как инструмент повышения эффективности производства и проектной деятельности в нефтегазовой отрасли

Востребованность цифровых технологий в нефтегазовой отрасли легко объясняется тем, что на данный момент времени остро стоит проблема исчерпания легкодоступных запасов, что приводит к необходимости изменения стратегии разработки и эксплуатации месторождений, а также оптимизации процессов (сокращение затрат для разработки более сложных запасов), которые происходят на предприятиях с помощью внедрения новых эффективных разработок [2, 8]. Доминирование «трудноизвлекаемых» запасов нефти и газа в течение последних десяти лет диктует необходимость новых операционных подходов и бизнес-моделей в разведке и добыче углеводородов, ориентированных на обеспечение соответствующей рентабельности добычи нефти и газа.

Использование эффективных систем мониторинга и контроля проектов стало необходимым в компаниях, использующих принципы проектного управления. По мере того, как проекты отошли от иерархической и изолированной природы, они стали средой для межведомственной или даже межорганизационной деятельности [4].

Актуальность статьи диктуется требованием организаций оставаться конкурентоспособными через внедрение практики управления проектами, определяемую как применение знаний, навыков, инструментов и методов для удовлетворения требований и целей проектов путем внедрения соответствующих процессов и методологий, как части их стратегии и как важнейшего фактора развития конкурентных преимуществ. По мере увеличения количества и сложности проектов возрастает потребность в централизованных функциях по моделированию сценариев развития, созданию цифрового двойника актива, электронному юридически значимому и техническому документообороту, сквозному планированию работ всех значимых участников [10, 11]. Эффективное управление проектами включает систему ценностей, обязанности, процессы и политики, которые позволяют проектам достигать целей организации в высших интересах всех заинтересованных сторон, внутренних и внешних, и самой корпорации. Стремясь решить эту проблему, в последние годы в некоторых организациях появились новые структуры, такие как Центр управления проектами (ЦУП).

Цель исследования заключается в оценке влияния внедрения и функционирования Центра управления проектами на ключевые показатели эффективности проектной деятельности и в выработке на этой основе научно-обоснованных предложений по его оптимизации.

Цифровая трансформация нефтегазовой отрасли

Процесс цифровой трансформации выступает в качестве детерминирующего фактора, оказывающего комплексное воздействие на операционную деятельность и стратегическое развитие компаний в рамках различных отраслевых контекстов. Данный процесс зачастую инициирует радикальные изменения, затрагивающие как технологические уклады на уровне производственных систем, так и фундаментальные принципы построения бизнес-моделей в сфере корпоративного управления [1]. В современных экономических условиях внедрение цифровых технологий в производственный аппарат предприятий топливно-энергетического комплекса (ТЭК) утвердилось в качестве одного из ключевых направлений для достижения устойчивого повышения операционной и экономической эффективности [8]. В частности, большое внимание уделяется технологиям, способствующим формированию единого информационного пространства, так как создание консолидированного и общедоступного источника достоверных данных позволяет минимизировать искажение информации на различных организационных уровнях и существенно сократить операционные издержки, связанные с преобразованием и передачей данных между разнородными системами и форматами [5].

Внедрение цифровых платформ создает предпосылки для сокращения уровней принятия решений, консолидации региональных подразделений и централизации высокотехнологичных функций в удаленных центрах компетенций [7]. Данная трансформация приводит к снижению потребности в постоянном присутствии квалифицированного персонала непосредственно на производственных объектах и способствует его территориальному перераспределению в сторону центров с более развитой инфраструктурой. Это обеспечивает основу для эффективной мультидисциплинарной работы специалистов различных функциональных направлений. Это достигается за счет их ориентации на достижение единых стратегических целей, формализованных через систему ключевых показателей эффективности (KPI), что повышает согласованность действий и общую результативность [5, 9].

Внедрение информационных технологий в нефтегазовой отрасли берет начало в 1980-х годах. Качественно новый этап наступил в начале 2000-х годов, когда стали активно применяться специализированные программные комплексы для моделирования пластов, оптимизации логистических цепочек, анализа финансово-экономических показателей и визуализации технологических процессов [2]. Значительное влияние на отрасль оказала концепция «Field of the Future» («Месторождение будущего»), предложенная зарубежными партнерами и нацеленная на циркулярное освоение месторождений. Параллельно происходило развитие систем корпоративного управленческого учета на базе платформ SAP и 1С. После 2013 года получили распространение концепции создания центров управления. Появились специализированные центры управления бурением сложных скважин, чрезвычайными ситуациями, проектами, работами повышенной опасности, а также центры управления добычей и геолого-разведочными работами.

На первоначальном этапе внедрения центров управления бурением сложных скважин была апробирована модель коллаборации мультидисциплинарных экспертных групп. В их состав вошли специалисты в области геологии, геонавигации, гидродинамического моделирования, технологии бурения, анализа данных, календарно-сетевого планирования и промышленной безопасности. Деятельность данных команд была ориентирована на достижение единой системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), включавшей:

• повышение коэффициента проводки горизонтального ствола в продуктивном пласте;
• снижение частоты и тяжести аварийных ситуаций при проведении буровых работ;
• интенсификацию скорости бурения;
• минимизацию уровня производственного травматизма;
• сокращение непроизводительного времени (НПВ).

Аналогичным образом в центрах управления проектами строительства инфраструктурных объектов осуществлялась интеграция специалистов различных профилей: проектировщиков, строителей, специалистов по снабжению и МТО, логистов, а также экспертов по управлению графиками, отчетностью, финансированием и охраной труда. Базовыми КПЭ для таких центров выступали:

• оптимизация использования ресурсов и сокращение простоев;
• ускорение жизненного цикла проекта;
• снижение количества ревизий и изменений в проектной документации;
• снижение показателей производственного травматизма.

Современные Центры управления проектами (ЦУП) реализуют комплексный функционал, охватывающий все уровни операционной деятельности. Наряду с традиционным мониторингом, ЦУП внедряют многоуровневую систему контроля, включающую непрерывный визуальный надзор за выполнением технологических операций посредством систем видеомониторинга и регулярные облеты территорий с применением беспилотных летательных аппаратов.

Ключевым элементом повышения эффективности становится внедрение систем предиктивной аналитики, позволяющих не только фиксировать, но и прогнозировать возможные отклонения от нормативного хода процессов, что обеспечивает своевременную инициацию корректирующих мероприятий. Например, анализ данных с датчиков вибрации и температуры на критическом оборудовании, таком как турбокомпрессоры или насосные агрегаты, позволяет спрогнозировать отказ подшипника за несколько десятков часов до его возникновения, запланировав ремонт в технологическое окно и избежав незапланированного простоя всей линии.

Автоматизированные системы сбора данных интегрируются с корпоративными базами знаний, гарантируя соответствие выполняемых операций утвержденным регламентам и стандартам.

В контексте цифровой трансформации бизнеса Центры управления проектами эволюционируют в ключевой элемент корпоративной архитектуры, беря на себя координирующую и интеграционную функцию по отношению к совокупности цифровых инициатив, реализуемых в периметре компании. Ключевым аспектом данной функции является непосредственное вовлечение ЦУП в жизненный цикл ИТ-инструментов – от их концептуализации и создания до последовательной эволюции. Целью такого вовлечения выступает фундаментальное повышение операционной эффективности процессов проектной реализации, достигаемое за счет внедрения технологических инноваций и оптимизации сопутствующих процедур.

Внедрение подобных Центров управления проектами влияет не только на управление, организацию и планирование работы, но и на профили должностей. Ключевым организационным принципом функционирования Центров является формирование кросс-функциональных команд, в которые интегрируются специалисты необходимого профиля: инженеры-проектировщики, технологи, экономисты, логисты, эксперты в области управления рисками и другие специалисты более узких направлений в зависимости от рода деятельности компании [5, 6]. Однако цифровая трансформация способствует возникновению ситуаций, когда сотрудники, не являющиеся специалистами в области IT-технологии, вынуждены брать на себя инициативу в цифровых проектах [12], хотя это традиционно не входило в их обязанности. Важным элементом команды становятся специалисты по работе с данными, в том числе аналитики видеоинформации с объектов работ и транспорта. Их задачи включают автоматизированное распознавание опасных условий, идентификацию опасных действий персонала и мониторинг комплектности рабочих бригад. Получаемые данные используются для оперативного вмешательства с целью остановки небезопасных работ, информирования руководства для корректирующих воздействий, а также для формирования аналитической базы при разработке систем мотивации и демотивации персонала и подрядных организаций на основе объективной статистики.

Критически важным элементом для функционирования подобных центров стало оснащение их базовым комплектом цифровых инструментов, включая операционные дашборды и системы видеомониторинга. Параллельно внедрялись методы визуального управления, такие как специализированные доски для стратегического и операционного планирования, блок-схемы технологических процессов, аналитические диаграммы и панели индикации ключевых показателей эффективности [1, 3]. Фундаментом цифровой экосистемы на базе ЦУП выступают унифицированные системы графиков, отчетности и портфельного анализа, обеспечивающие консолидированную визуализацию КПЭ в режиме, близком к реальному времени. Интеграция логистического калькулятора и базы данных сметного ценообразования формирует единое информационное поле для стоимостного инжиниринга, значительно повышая точность бюджетного планирования на основе актуальных нормативов. Ключевым элементом являются технологии цифровых двойников, включающие:

• 3D-моделирование геологических пластов, гидродинамических процессов и инфраструктуры;
• постоянно действующие модели технологических процессов в поверхностной инфраструктуре, скважине и пласте;
• специализированные модули для расчета земляных масс, инженерных расчетов бурения и геонавигации.

Данные технологии в совокупности позволяют проводить виртуальное прототипирование и оптимизировать проектные решения, например, с помощью цифровых систем типа «ИСКРА» для оптимального кустования и прокладки трасс на основе алгоритмов математической оптимизации [13].

Технологии виртуальной реальности открывают новые возможности для формирования практических навыков в контролируемой и безопасной среде и позволяют создать эффективную систему практической подготовки персонала. Ключевым элементом цифровизации в ЦУП становится BIM-моделирование. Его ценность для внедряющих предприятий – в переходе к управлению проектом через единую информационную модель.

Все эти тенденции были активно подхвачены отечественными компаниями.

В статье проводится детальный анализ практических примеров (кейсов) внедрения Центров управления проектами (ЦУП). Эмпирическую основу исследования составляют успешно функционирующие решения, реализованные в компаниях ключевых сегментов топливно-энергетического комплекса: в нефтяном холдинге и газовом холдинге. В фокусе внимания – сравнительное изучение подходов, достигнутых результатов и извлеченных уроков.

Опыт внедрения в нефтяном холдинге

В качестве первого примера рассмотрим опыт нефтяного холдинга, где внедрение ЦУП было ориентировано на повышение операционной эффективности управления крупными проектами капитального строительства в условиях конкурентного рынка строительных подрядчиков и проектировщиков. В 2017 году была начата разработка концепции создания Центра управления проектами Блока Разведки и Добычи (ЦУП БРД), обеспечивающего целостное сопровождение крупных и капитальных проектов и программы проектов и предназначенного для мониторинга и прогнозирования потока трудовых, временных, производственных, материальных, денежных, интеллектуальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проектов (программы), с помощью применения современных методов высокоточного, объективного управления, вместе называемого Цифровым управлением.

Цифровое управление основано на использовании такого управленческого инструмента как прогнозно-аналитическая модель (цифровая модель) деятельности и объекта строительства. Данная цифровая модель ЦУП БРД обеспечивает лиц, разрабатывающих и принимающих технико-экономические решения, определенными, количественными и обоснованными оценками результативности и эффективности этих решений для сокращения доли неопределенности.

Плановыми бизнес-эффектами от создания ЦУП БРД являются:

• снижение капитальных вложений во время реализации крупных и капитальных проектов;
• повышение экономической эффективности реализации крупных и капитальных проектов;
• повышение скорости и качества принятия решений по управлению крупными и капитальными проектами и их реализации.

ЦУП БРД позволяет гибко реагировать и оперативно управлять изменениями в программах крупных и капитальных проектов с целью постоянного развития и улучшения, на основании мировых и российских тенденций, анализа результатов реализации ранее принятых решений и извлеченных уроков, и обеспечения высокого уровня коммуникации между членами интегрированных команд. Наиболее показательным критерием эффективности внедрения Центра управления проектами выступает существенное сокращение жизненного цикла инвестиционно-строительных проектов.

Достигаемый эффект носит стратегический характер и количественно подтверждается значительным уменьшением сроков реализации. Так, для крупных комплексных проектов общий срок от начала проектирования до выхода на полную проектную мощность сокращается на 40 % – с типовых 12 до 7 лет. Наиболее значительное ускорение наблюдается на критически важном этапе выхода на «первую нефть». Благодаря оптимизации процессов, централизованному контролю и проактивному управлению рисками, обеспечиваемым ЦУП БРД, сроки достижения данной вехи сокращаются на 50 % – с 6 до 3 лет.

Опыт внедрения в газовом холдинге

Следующим этапом настоящего исследования выступает анализ реализации аналогичной системы управления в газовой компании, что создает методологическую основу для сравнительной оценки применяемых подходов и выявления отраслевой специфики. В отличие от нефтяного сектора, функционирующего в условиях конкурентного рынка с присущей ему динамикой, внедрение Центра управления проектами (ЦУП) в газовой отрасли имеет принципиально иную целевую ориентацию. Ключевой задачей здесь является не столько мониторинг операционной деятельности подрядных организаций, сколько формирование для руководства компании целостной, объективной и своевременной картины о ходе выполнения инвестиционной программы. Данная специфика непосредственно обусловлена особенностями рыночной структуры газового сектора, характеризующейся высокой концентрацией и наличием единого технологического и инфраструктурного оператора. В таких условиях приоритеты смещаются в сторону обеспечения управляемости, предсказуемости и прозрачности масштабных капиталовложений на всех уровнях корпоративной структуры. Такой подход позволяет аккумулировать разрозненные данные о большом количестве проектов в едином информационном пространстве, обеспечивая высшее руководство инструментом для стратегического планирования и принятия обоснованных управленческих решений. ЦУП управляет процессом сквозного календарно-сетевого планирования на уровнях инвестор – технический заказчик – подрядные организации, поддерживает внедрение информационных систем для всех функций, включая проектирование, поставки, строительство, учетные операции, развивает использование технологий удаленного мониторинга за ходом строительных работ, инспекционного контроля и обеспечивает доступ к формируемой информации и отчетности. Ситуационные-аналитические центры должны соединять в себе цифровые и организационные технологии поддержки принятия решений, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие сотрудников.

Обширная география производственной деятельности, уникальный объем инвестиций, необходимость в цифровой трансформации и выстраивании кросс-функционального взаимодействия при реализации проектов, а также повышение производственной безопасности на объектах являются ключевыми предпосылками создания ЦУП. Не последнюю роль сыграла необходимость снижения временных, ресурсных и инвестиционных издержек при реализации проектов, а также масштаб каждого отдельного инвестиционного проекта и портфеля проектов в целом, требующий развития внутреннего информационно-аналитического ресурса компании.

Работа с информацией происходит посредством распространения и использования ИТ-решений единой цифровой платформы. Кроме того, для получения итоговой отчетности по инвестиционным проектам к ЕЦП подключаются аппарат управления, проектные офисы и функциональные подразделения Холдинга.

Реализация рассмотренных ключевых принципов находит свое конкретное воплощение в разработанной организационно-функциональной модели Центра. Данная модель, визуализирующая архитектуру взаимодействия и распределения зон ответственности, представлена на рисунке 2.

Рисунок 1. Целевая модель организационно-функциональной структуры ЦУП

ЦУП создается на базе Управления мониторинга и состоит из:

• штатных сотрудников;
• закрепленных за ЦУП экспертов функциональных подразделений (строительного, бурового, снабжения, ПБ, ПНР);
• внешних сотрудников, привлекаемых при необходимости

На уровне ЦУП осуществляется консолидация информации в различных разрезах: по отдельным проектам, их группам и программам, а также по видам работ и типам объектов.

Центр строительства скважин

Центр строительства скважин (ЦСС) как составная часть центров предназначен для управления бурением и освоением скважин, геологического и геомеханического сопровождения строительства скважин, включая управление проектами, стоимостной инжиниринг, управление рисками, супервайзинг, подготовку тендерной документации, приемку работ и заключение договоров на проведение работ.

ЦСС был запущен с целью обеспечения круглосуточного удаленного мониторинга и геолого-технической экспертизы в рамках проектов эксплуатационного бурения. Ключевой принцип деятельности Центра заключается в непрерывной интерпретации и анализе реально-временных данных, поступающих с объекта бурения по результатам проведения геофизических и геолого-технологических исследований скважин. Сотрудники производят расчеты в специализированном инженерном программном обеспечении и при выявлении отклонений или возможностей по оптимизации бурения направляют соответствующие рекомендации исполнителю.

Внедрение ЦСС позволило достичь значительных улучшений по трем ключевым направлениям: масштабируемость контроля, скорость реагирования и рост технико-экономических показателей бурения. Оперативная идентификация и нивелирование рисков в режиме реального времени способствовали сокращению среднего цикла строительства скважин на 18 % и повышению эффективной скорости проходки на 30 % благодаря своевременным рекомендациям экспертов ЦСС. В зоне ответственности Центра находится одновременное сопровождение 25 буровых установок, что подтверждает рентабельность и масштабируемость данной модели управления. Критически важным достижением является сокращение до 40 минут временного интервала между возникновением нештатной ситуации на буровой (включая технологические осложнения, отклонение от прогнозного геологического разреза или нарушения в работе оборудования) и получением буровой бригадой верифицированных экспертных рекомендаций от сотрудников ЦСС.

Дополнительное преимущество деятельности Центра строительства скважин – повышение качества накопленных ранее данных по бурению за счет уточнения исходной геологической информации и ее оценки на соответствие применяемым сегодня техническим решениям. Собранная и обработанная ЦСС информация в последующем применяется на этапе подготовительных работ в будущих проектах. Благодаря этому удается формировать прозрачную и детализированную отчетность, необходимую для своевременного принятия обоснованных решений. Таким образом, ЦСС выступает в качестве единого узла геолого-технической отчетности по строительству скважин.

Выводы

Таким образом, цифровая трансформация нефтегазовой отрасли переходит из стадии теоретического обсуждения в практическую плоскость, в связи с чем необходим пересмотр основных управленческих подходов нефтегазовых компаний и поиска новых способов принятия управленческих решений в условиях динамичного и изменчивого рынка. Это все является обоснованием, почему создание Центров управления производством и проектами является не просто трендом, а стратегической необходимостью для компаний, стремящихся сохранить конкурентоспособность в условиях «Индустрии 4.0». Организации сталкиваются с конкурентными и глобализированными рынками, а также с постоянными изменениями окружающей среды, которые часто требуют организационной реструктуризации бизнес-моделей для повышения производительности. Практика управления проектами может помочь в достижении стратегических целей и повышении ценности проектов в организациях.

Внедрение Центров управления проектами, основанных на сквозной интеграции данных и процессов, доказывает свою эффективность, выступая катализатором повышения операционной эффективности, снижения рисков и стоимости, а также ускорения вывода новых активов на проектную мощность. Дальнейшее развитие этого направления будет связано с углублением использования искусственного интеллекта для предиктивной аналитики и полной автоматизации рутинных управленческих задач.

Литература

1. Adesina A. A., Iyelolu T. V., Paul P. O. Optimizing business processes with advanced analytics: techniques for efficiency and productivity improvement // World Journal of Advanced Research and Reviews. – 2024. – Т. 22. – № 3. – С. 1917–1926.

2. Elijah O. [и др.]. A Survey on Industry 4.0 for the Oil and Gas Industry: Upstream Sector // IEEE Access. 2021.

3. Grigoriev V. et al. Development of information and analytical functionality of situation centers // Fourth International Conference on Digital Technologies, Optics, and Materials Science (DTIEE 2025). – SPIE, 2025. – Т. 13662. – С. 62–70.

4. Hazır Ö. A review of analytical models, approaches and decision support tools in project monitoring and control // International Journal of Project Management. – 2015. – Т. 33. – № 4. – С. 808–815.

5. Hazır Ö. A review of analytical models, approaches and decision support tools in project monitoring and control // International Journal of Project Management. – 2015. – Т. 33. – № 4. – С. 808–815.

6. Hobbs B., Aubry M., Thuillier D. The project management office as an organisational innovation // International journal of project management. – 2008. – Т. 26. – № 5. – С. 547–555.

7. Monteiro A., Santos V., Varajão J. Project management office models–a review // Procedía computer science. – 2016. – Т. 100. – С. 1085–1094.

8. Sheveleva A., Tyaglov S., Khaiter P. Digital transformation strategies of oil and gas companies: preparing for the fourth industrial revolution // Digital strategies in a global market: navigating the fourth industrial revolution. – Cham: Springer International Publishing, 2021. – С. 157–171.

9. Singh R., Keil M., Kasi V. Identifying and overcoming the challenges of implementing a project management office // European journal of information systems. – 2009. – Т. 18. – № 5. – С. 409–427.

10. Zakharova A. A., Kolegova O. A., Nekrasova M. E. A concept of constructing a common information space for high tech programs using information analytical systems // IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. – IOP Publishing, 2016. – Т. 127. – № 1. – С. 012020.

11. Zakirova A. et al. Information and analytical system of strategic management of activities of enterprises // Energy Management of Municipal Transportation Facilities and Transport. – Cham: Springer International Publishing, 2019. – С. 687–707.

12. Vial, G. (2019). Understanding digital transformation: A review and a research agenda. Journal of Strategic Information Systems, 28 (2), 118–144. DOI:10.1016/j.jsis.2019.01.003.

13. Патент. Жагрин А.В., Хасанов M.М., Исмагилов Р.Р., Максимов Ю.В., Гильманов Р.Р., Панов Р.А., Можчиль А.Ф., Гильмутдинова Н.З., Дмитриев Д.Е., Кондаков Д.Е., Королев Д.М., Батрашкин В.П., Сугаипов Д.А., Ушмаев О.С., Пислегин М.Н. Программа для ЭВМ № 2017610926 ЭРА:ИСКРА. 19.01.2017.

14. Конструктивный императив производительности