Мировая практика показывает, что инновационное развитие всей экономики или какой-либо отдельной области промышленности практически невозможно без вклада в этот процесс корпоративных венчурных фондов.
Для России это явление все еще остается относительно новым, хотя еще в 2017 г. Президент утвердил перечень поручений по итогам Петербургского международного экономического форума. Предполагается, что создание корпоративных венчурных фондов может стать обязательной практикой. С их помощью планируется к 2030 г. обеспечить прорыв этого рынка с нынешних 14 млрд. рублей инвестиций в год до 410 млрд (в 29 раз). Такая цель прописана в проекте стратегии развития рынка венчурных и прямых инвестиций на период до 2025 года и дальнейшую перспективу до 2030 г. - рассказывает участник Круглого стола «Инновации в нефтедобыче» инноватор Андрей Кузнецов и задается вопросом: откуда возьмутся идеи для новых венчурных инновационных проектов для реализации этого поручения и стратегии, если финансирование увеличится в 29 раз? Очевидно, что главным образом в крупных компаниях, ведь именно в больших компаниях работает основное число сотрудников, там логично появляться и основным инновациям.
Рождение идеи
Основой для инновационного проекта в нефтегазовой отрасли, в большинстве случаев, является изобретение. Вычисляя количество потенциальных изобретателей, спикер приводит такую статистику: психологи выявили, что около 2,5% взрослого населения планеты имеют способности изобретателя и примерно 10-15% населения внутренне настроены на их внедрение. Остальные не изобретают сами и в глубине души относятся негативно к изобретениям других. Полагая, что в нефтегазовой отрасли России работают 2 миллиона человек, и которых половина занимается производственной деятельностью (инженеры, рабочие, программисты, водители, строители, кладовщики, логисты, диспетчеры, связисты, и т.п.), спикер высчитывает, что в отрасли имеется приблизительно 25 тысяч потенциальных изобретателей. И распределены эти творческие личности равномерно по отрасли, а в отрасли – более-менее равномерно по предприятиям. На предприятиях, занимающихся НИР и ОКР концентрация больше, чем везде, но ненамного.
У этой 25-тысячной армии потенциальных изобретателей иной образ мышления, нежели у обычных людей. Когда изобретатель что-либо делает, он подсознательно думает, как это улучшить. И иногда такое решение приходит, и выходит с уровня подсознания на уровень сознания. Что обычно трактуется как «озарение».
Но в подавляющем большинстве случаев найденное инновационное решение так и остаётся в голове изобретателя. Ничтожно малое число таких работников осмеливается сообщить о найденном решении коллегам и руководителю, оформляет документально инновацию или изобретение - с сожалением констатирует Андрей Кузнецов. Почему изобретатели не делают этого? – продолжает инноватор и отвечает на свой вопрос: да потому что жизнь их научила, что инновационное предложение будет отвергнуто. А если учесть, через сколько начальников должна «пройти» инновация, чтобы её внедрили, то процент вероятности стремится к нулю.
Следует заметить, что именно в добывающих компаниях инновации наиболее ценны и приносят наибольшую прибыль.
Чтобы побудить изобретателей чаще «выводить из тени» свои инновационные предложения спикер выступил с предложением создать в крупных компаниях и госкорпорациях параллельную структуру, состоящую из «Ответственных по изобретательской работе», подчинённых напрямую вице-президенту по инновациям. Задача этого ответственного лица будет заключаться в том, чтобы разглядеть среди коллег «себе подобных», то есть тех, кто входит в упомянутые выше 3%, наладить с ними творческий контакт и убедить в необходимости озвучивания своих идей. Также он должен помочь изобретателю провести патентный поиск в Интернете, что сразу отсечет большую часть изобретений как уже изобретённые ранее. И что ещё немаловажно – рассказать о поощрениях, получаемых за удачные внедрения. Как морального свойства (наиболее важные, на его взгляд, для людей этого психотипа), так и материального. А также о перспективах создания так называемого «спин-оффа», если изобретение не лежит в русле технологий корпорации и о возможности вернуться на свою или аналогичную должность, если «спин-офф» не получился.
Благодаря такому структурному решению руководители обычных производственных подразделений из состава госкорпораций и крупного бизнеса освобождаются от функций, которые они не умеют делать «по определению», т.е. от создания инноваций. Решение избавляет таких руководителей от необходимости имитации инновационной деятельности, которая происходит в настоящее время в большинстве случаев для выполнения поступивших сверху разнарядок. Инновационные технические и технологические решения поступят к ним позже в виде разработок, уже отобранных на уровне высшего руководства корпорации и доведённых до нужной степени зрелости в её НИР и ОКР подразделениях корпорации – подытожил Андрей Кузнецов.
Путь до скважины
О сложностях продвижения новых разработок рассказал Даниил Шапошников из венчурного фонда Phystech Ventures, вот уже четыре года занимающегося системными инвестициями в новые технологии в нефтегазовой отрасли.
По мнению спикера, основные причины долгого опытно промышленного внедрения кроются в бюрократии нефтяных компаний. Тем не менее, за последние годы ситуация улучшилась: нефтегазовые компании активно начали изучать новые технологии и теперь основная причина кроется в банальном отсутствии инвестиционных денег. Иными словами, нефтегазовые компании не хотят инвестировать в старт-апы. Однако они дают заказы на НИОКР, и здесь возникает ситуация, при которой появившаяся технология не поступает на рынок, а остается внутри компании. Поэтому каждая компания вынуждена изобретать собственный «велосипед».
В этом отношении Старт-апы ориентированы на всю отрасль и на экспорт. Эти компании растут быстро, работают со всем рынком, чаще стремятся выйти за рубеж. Но источником таких финансирования таких компаний крайне мало, а венчурных фондов всего один.
Даниил Шапошников отметил еще одну проблему, заключающуюся в сложности получения кредита. Например, говорит спикер, необходимо произвести 10-20 станков некоего оборудования и выйти на серийные продажи. Но для венчурного фонда 3-5 млн. долл. в одну сделку - это большой чек, больше 2 млн. долл мы не инвестируем в одну компанию, кредит тоже сложно получить: у компании нет активов, законтрактованной выручки, залоговой базы, поручителя. Как вариант можно привлечь деньги крупной нефтяной компании. Это самые дорогие деньги. В данном случае взять кредит было бы более разумным, ведь продвинуть технологию на глобальный рынок без масштабного финансирования невозможно. По нашим подсчетам, чтобы выйти на рынок только одной страны и поставить, как минимум, опытные партии продукции, нужно два года.
Сегодня в портфеле фонда есть технологии радиального бурения, многоствольного заканчивания, технологии виброимпульсного воздействия и другие – рассказал спикер и предложил посмотреть на опыт зарубежных коллег, добавив, что у большинства крупнейших мейджеров - BP, Total и др. есть свои корпоративные фонды, которые инвестируют в другие венчурные фонды, способствующие продвижению технологий на рынок.
Венчурный маршрут
Другой участник Круглого стола - Константин Надененко (венчурный фонд «Лидер») озвучил противоположную мысль.
Ключевая проблема появления отраслевых инвестиций, по его мнению, заключается не в том, что не хватает денег. Проблема в отсутствии проектов, которые можно вынести на суд внешних инвесторов, которые могли бы быть поддержанными этими инвесторами.
Мы сейчас запускаем новый фонд совместно с китайской управляющей компанией. Цель которого - в инвестировании проектов российских технологий, выходящих на китайский рынок. Мы разработали надёжные модели этой работы и уверены, что способны обеспечить защиту интеллектуальной собственности и выход компаний на огромный развивающийся рынок.
Спикер рассказал о том, что фонд уже реализовал двенадцать инновационных проектов и отметил, что многие из них были реализованы просто блестяще, многие венчурные инвестиции преумножают проинвестированные деньги в десятки раз. Это говорит о работоспособности механизма, несмотря на сложности, в том числе международные ограничения. Появилось много инструментов, которые позволяют развивать проекты в нужном направлении, в том числе акселераторы, благодаря которым средний уровень проектов повышается.
Эффект акселератора
О работе с инновационными проектами в промышленности и о том, какую роль в продвижении новых технологий играют акселераторы рассказала директор Центра трансфера технологий и предпринимательства УрФУ Нина Феодосиади.
Она рассказала, что когда Центр начинал свою деятельность на базе Уральского федерального университета, не было готовой модели работы с инновационными проектами, специалисты изучали мировые практики и сами тестировали форматы работы.
С 2016 г. Центр стал делать корпоративные акселераторы в качестве оператора треков акселератора Generations, проводимого АО «РВК».
В 2018 году мы стали сами организовывать корпоративные акселераторы для наших партнеров. Сейчас мы делаем Корпоративный акселератор для компании АО «Новомет-Пермь», и на примере всего нашего опыта и реализации конкретно этого проекта можно обозначить особенности работы с инновационными проектами в индустриальном секторе – рассказывает директор Центра.
Первое – очень важно, чтобы у Заказчика были сформированы четкие цели и задачи привлечения инновационных проектов в свою орбиту, чтобы был выделен на это ресурс в работе людей и менеджмента внутри самой компании, а первые лица компании были вовлечены в сам процесс. Для формулировки целей и задач акселератора мы организуем установочную сессию с компанией-заказчиком, где фактически декомпозируем совместно с менеджментом стратегию развития самой компании на цели и задачи акселератора. Мы определяем ключевые ресурсы, которые могут быть включены в работу с инновационными проектами. Прохождение этого этапа является ключевым для успешной последующей работы по поиску разработок на интересующие компанию тематики. Далее мы формируем график и структуру кампании по сбору проектов. И в этом у нас также есть ряд ноу-хау: мы всегда применяем аналитические подходы к поиску проектов, используем инструменты аналитики каналов поиска, мест возможной локализации интересных решений и фактически вручную собираем действительно новое, потенциальное и перспективное.
Второе – наиболее перспективное сотрудничество компании-заказчика и найденной нами команды проекта рождается тогда, когда внешние проекты являются катализаторами для развития внутренних проектов и инновационных процессов в компании. Используя этот принцип, мы выстраиваем взаимодействие внутри всей команды акселератора и модерируем процесс взаимодействия внешних проектов с заказчиком.
И третий важный фактор – это то, что для нас деятельность по выстраиванию инновационного процесса в компаниях является основной, поэтому мы понимаем и умеем добиваться в ней результата. Для любой компании основной деятельностью является их бизнес, а операционная деятельность компании часто не позволяет уделить должное внимание выстраиванию полноценного и результативного инновационного процесса с привлечением внешних проектов.
В целом, если тезисно сформулировать особенности корпоративных акселераторов, то следует отметить, что, во-первых, изменилась парадигма корпоративных акселерационных программ. Несколько лет назад акселераторы ориентировались на ранние стадии проектов и основными задачами являлись тестирование гипотез, проверка рынка, образовательная составляющая для проектов и т.д. Сейчас корпорации ориентируются на поиск и отбор проектов для сотрудничества под конкретные цели и задачи бизнеса. При этом, несмотря на декларирование интереса к проектам ранних стадий (идея, НИОКР), основной фокус - проекты с наличием прототипа и более зрелые стадии.
Во-вторых, ключевая задача корпоративных акселерационных программ - собрать воронку инновационных проектов и снизить риск партнерства/инвестиций. То есть, проект превращается из «черного ящика» в понятный объект: технология, команда, интеллектуальная собственность, потенциал масштабирования, возврата инвестиций и т.д. Питчи, презентации, встречи с проектами не решают данную задачу эффективно. Эту задачу эффективно решает индивидуальная траектория развития проекта, наличие куратора и ресурса внутри компании и внешняя модерация всего процесса с использованием наших методик.
В-третьих, акселерационные программы экономически целесообразны для компании-заказчика, поскольку снижают долю неуспешных партнерств/инвестиций.
В-четвертых, при проектировании и реализации акселерационной программы нельзя использовать типовые шаблоны/подходы.
Среди других особенностей акселерационных программ спикер назвала установочную сессию как важнейший этап проекта, вовлеченность в проект топ-менеджмента, необходимость максимально задействовать внутренний ресурс корпорации, а также вовлечение менторов/кураторов от Корпорации. Все это, по мнению Нины Феодосиади, существенно повышает успешность акселерационной программы.
Успешные проекты от «Сколково»
Конечно, при обсуждении инноваций в нефтянке не обошлось без Фонда «Сколково». О портфеле фонда и инструментах поддержки инновационных проектов в нефтегазовом секторе рассказал Олег Перцовский.
По словам спикера «Сколково» - это крупнейший в России портфель успешных технологических стартапов. На данный момент в его портфеле 2000 стартапов, и еженедельно поступает 30-40 новых заявок. Только за прошлый год выручка по портфелю составила 70 млрд руб. – поведал Олег Перцовский.
Сегодня Фонд охватывает такие направления, как энергетика, машиностроение, металлургия, нефтегаз, строительство, ЖКХ, транспорт, IT, финтех, телеком, биомед, агропром, авиация и космос. Свои инновационные подразделения в Сколково разместили более 50 корпораций, а более 100 корпораций уже внедрили разработки участников Сколково.
В нефтегазовом направлении резиденты развивают проекты, связанные с добычей, разведкой, бурением, транспортировкой, хранением, переработкой и нефтехимией.
Рассказывая о наиболее успешных проектах, спикер привел пример ряда компаний. Так, основной фокус ADLcompletions направлен на развитие отечественных технологий многоствольного заканчивания скважин для новых скважин и фонда ЗБС. В ходе реализации проекта при поддержке «Сколково Венчурс» было привлечено 130 млн. руб. в 2018 и 96 млн. р. в 2017 г.
Другой проект, о котором рассказал О. Перцовский, связан с технологией повышения добычи. Речь идет о устройствах контроля, разработанных компанией Wormholes и успешно прошедших опытно-промышленные испытания на объектах «Башнефть» при поддержке «Сколково».
Еще один пример успешного внедрения инновационных технологий в нефтянке, о которых говорилось на Круглом столе – интеллектуальные эжекторно-сепарационные блоки компании «Аэрогаз». В мае 2018 года успешно введена в эксплуатацию установка комплексной подготовки газа на Добринском месторождении в Волгоградской области. Заказчиком данного проекта выступила частная газодобывающая компания ООО «Газнефтесервис» группы VolgaGas. Согласована поставка трех внутритрубных блоков сепараторов в Яргео в 2019 г. (НОВАТЭК), поставка в Казахстан внутритрубного сепаратора для компании КазМунайГаз пройден НТС ПАО «Газпром», есть решение об ОПИ в втором квартале 2019 года.
