Бесцеховая структура управления (далее – БСУ), основные идеи и преимущества которой были изложены в двух предыдущих статьях автора1, постепенно входит в повседневную реальность российских производственных предприятий. В частности, несколько российских энергетических компаний внедрили бесцеховое производство, что позволило им выйти в лидеры по коэффициенту использования человеческих ресурсов и производительности труда2. Другие компании и предприятия пока присматриваются к этой системе управления, опасаясь сделать решительный шаг. Эти опасения естественны и связаны с новизной и необычностью БСУ для вековых цеховых традиций производственного управления в российской экономике. Цеховой способ управления предприятиями настолько глубоко и прочно обосновался в сознании отечественного менеджмента, что стал восприниматься как некий несменяемый отечественный бренд, четко и однозначно отличающий нас от остального, прежде всего, западного мира. Поэтому первый «рубеж обороны» от назревших реформ системы управления производством имеет своеобразный «идейный» базис и сводится к таким аргументам, как: «зачем нам менять привычное цеховое управление в угоду Западу?» и «как же при таких недостатках цехового производства до сих пор существуют и работают отечественные предприяия?». Примечательно, что аргументы такого рода мне поступали не от действующих специалистов компаний, а от заслуженных производственников и представителей научного сообщества. Ответы на эти и другие аргументы против внедрения БСУ на отечественных предприятиях и составляют содержание данной статьи.
Что означает «собственная гордость» по отношению к бизнес-ориентированному производству?
Производство в рыночных условиях не опирается на идеологические принципы, характерные для борьбы социализма и капитализма в прошлом веке. Для конкурентной производственной среды не важны оценки в рамках дилеммы «наше – чужое» с добавлением моральных критериев «наше – хорошее», «чужое – плохое».
Здесь работает один безусловный критерий: «успешный – неуспешный», т.е. конкурентоспособный, высокопроизводительный или неконкурентоспособный, малопроизводительный. Рыночные условия не предполагают «железного занавеса», прикрывающего неконкурентные предприятия, поэтому успешные предприятия развиваются и процветают, неуспешные банкротятся или меняют владельцев. Этот рыночный механизм заставляет предприятия искать и внедрять любые инструменты повышения конкурентоспособности, независимо от источника их происхождения. Более того, конкурентная среда стимулирует предприятия к наиболее быстрому внедрению различных новаций, принуждает преодолевать излишнюю мнительность и принимать в расчет разумные, просчитанные риски. Вот именно такой подход к управлению предприятием соответствует духу времени, именно он формирует основу современного понимания «собственной гордости» персонала отечественных предприятий, а отнюдь не утратившие значение идеологические штампы.
Отечественная нефтехимия действительно существует и работает в условиях цеховой организации. Но ресурс этой системы управления уже давно выработан, она программирует отсталость предприятий и принуждающие механизмы рыночной конкуренции и государственных требований к обеспечению роста производительности труда неизбежно ведут к ее вытеснению бесцеховым производством. Результаты этого процесса для различных предприятий будут зависеть от того, когда начнутся преобразования, какими будут полнота и качество проведенных реформ.
Как осуществляется индустриализация 4.0 в условиях бесцехового производства?
Существует мнение оппонентов о том, что логическая связь БСУ с индустриализацией 4.0 «весьма спорна». Предполагается, что процесс цифровизации производства и активное внедрение интеллектуальных систем не зависят от организационно-структурного построения предприятия. Я же утверждаю обратное и настаиваю на том, что бесцеховая структура – это не просто передовой метод управления, а вторая, еще практически не задействованная у нас половина четвертой, интеллектуальной революции в организации производства. Это утверждение основывается на тех следствиях, которые вытекают из принципиально иного способа организации персонала в БСУ, в отличие от цеховой структуры. Я давно заметил, что именно этот ключевой момент плохо или совсем не понимается критиками.
Фрагментация, расчленение единого потока производства на отдельные составные части в виде цехов заменяется управлением сквозными процессами, воссоединяющими все технологические переделы в целостную, неразрывную линию. Это позволяет избежать потерь времени и нервной энергии на согласование несовпадающих позиций цехов по многим производственным вопросам, обеспечить высокую степень исполнительской дисциплины и прозрачности, «обозреваемости» управленческого механизма в целом, что, помимо прочего, обеспечивает качественный рост технологической безопасности производственных процессов.
Управление всеми видами оборудования осуществляется из единого центра в виде специализированной службы, объединяющей всех операторов. Каждая рабочая смена предприятия включает в себя операторов всех технологических переделов, сгруппированных по видам обслуживаемого оборудования, возглавляется начальником смены, несущим всю полноту ответственности за правильную эксплуатацию оборудования, вверенного персоналу смены. Работоспособное состояние оборудования обеспечивает централизованная служба инженеров‒владельцев оборудования, каждый из которых персонально отвечает за конкретно обозначенный для него перечень подконтрольной техники. Объединение инженерного персонала предприятия в единый коллектив, преодоление административного разделения инженеров по цехам позволяет создать мощный и многопрофильный инженерный центр, которому по плечу решение самых сложных задач. Техобслуживание и ремонт осуществляет объединенная служба, выполняющая функцию подрядчика для службы владельцев оборудования, формирующих для ремонтников планы работ и контролирующих качество их исполнения. Наконец, централизованное планирование и координацию деятельности производственно-технического блока предприятия выполняет соответствующая объединенная служба.
Создание управленческого механизма, работающего по принципу «бесцеховой машины», во многом «автоматически» решает фундаментальную задачу роста производительности труда. Во-первых, это достигается формированием принципиально новой нормативной базы предприятия, определяющей деятельность централизованных служб. В положениях о подразделениях и должностных инструкциях руководителей и специалистов закрепляются нормативы, конкретизирующие функции и ответственность за выделенный участок работы. Такой подход к каждой должности позволяет выявить значительные резервы избыточных должностных позиций на всех уровнях организации и уже на этой основе повысить производительность.
Во-вторых, бесцеховое управление предполагает рациональное, равномерное распределение ответственности по вертикали управления – от руководителя до исполнителя. Здесь нет чрезмерной концентрации прав и ответственности, характерных для цеховой структуры и олицетворяемых техдиректором и начальником цеха. В бесцеховой структуре происходит плавное распределение прав и ответственности по «этажам» управленческой власти, что повышает статус линейных руководителей (начальников смен и руководителей направлений), но при этом требует соответствующего уровня их квалификации. Служба владельцев оборудования, а также планирования и координации – мозговые центры предприятия, генераторы его прогресса. Инженерно-технический персонал этих служб – профессионалы высокого класса и топ-менеджменту необходимо иметь уровень подготовки не ниже специалистов этих служб. Возрастает значимость ротации должностей по вертикали управления, конкуренция знаний и опыта. Топ-менеджеры предприятия должны быть «в теме» текущей проблематики деятельности служб для принятия обоснованных решений, а инженерно-технический персонал должен быть хорошо осведомлен о стратегии и тактике руководства и сознательно поддерживать его в сложных условиях. Такая конструкция командной работы высшего, среднего и линейного менеджмента в условиях бесцеховой структуры управления порождает особую креативную атмосферу, в которой проблематика роста производительности труда посредством внедрения цифровизации, интеллектуальных систем и инструментов «бережливого производства» получает наиболее эффективные решения.
Препятствуют ли внедрению БСУ различия в организации производственных отношений на отечественных и зарубежных предприятиях нефтехимии и нефтепереработки?
Среди сторонников цеховой структуры существует устойчивое мнение, что главное отличие наших нефтехимических и нефтеперерабатывающих предприятий от зарубежных заключается в практически полном отсутствии у нас сервисного сопровождения оборудования заводами-изготовителями в период его эксплуатации. Такое положение якобы не позволяет передавать оборудование на подрядный ремонт. Из этого делается вывод, что перевод отечественной нефтехимии и нефтепереработки на полный ремонтный аутсорсинг невозможен, а значит невозможен или нецелесообразен и переход предприятий на бесцеховое управление, которое, как они полагают, немыслимо без аутсорсинга в их интерпретации. Стоит отметить интересный факт: многие критики БСУ вместо внимательного и глубоко анализа принципов бесцехового производства в их соотношении с принципами цехового производства обращают внимание на один из наиболее очевидных инструментов бесцехового управления – аутсорсинг ремонтных функций. При этом упускаются из вида два существенных момента. Первый – аутсорсинг в бесцеховом производстве не сводится к ремонтным работам, а имеет гораздо более широкое значение, нацеленное на изменение всей структуры предприятия, а не только производственно-технического блока3. Второе – аутсорсинг ремонтных функций в БСУ не обязательно означает передачу ремонтных работ на предприятии внешнему подрядчику. Принципиально здесь другое – ремонтные работы на предприятии выполняются по заявкам службы владельцев оборудования и контролируются этой службой. При этом ремонтный персонал сводится в отдельную централизованную службу, находящуюся в структуре предприятия, - если это обусловлено отсутствием ремонтных подразделений необходимой квалификации на внешнем рынке услуг.
Либо, - при наличии удовлетворительного рынка внешних ремонтных услуг – задачи по ремонтам, поставленные службой владельцев оборудования предприятия, выполняются внешним подрядным персоналом на основе договорных отношений.
Таким образом, отсутствие сервисного обслуживания оборудования никак не связано с внедрением бесцехового управления на отечественных предприятиях – оно связано лишь в разными формами и объемами вовлечения ремонтного персонала в процесс обеспечения работоспособности оборудования. Понятно, что при наличии сервисного обслуживания привлечение собственного или привлеченного ремонтного персонала используется в меньшей мере, а качество обслуживания – выше. Однако в любом случае ключевая роль в определении и планировании работ по ремонту и техобслуживанию, в контроле их качества в условиях бесцехового производства принадлежит службе владельцев оборудования производственно-технического блока предприятия. Возможно, уже в обозримом будущем под давлением конкуренции и необходимости постоянного подъема производительности труда, нефтехимическим и нефтеперерабатывающим предприятиям удастся наладить систему сервисного обслуживания оборудования от предприятий-поставщиков и организационно-интеллектуальные ресурсы БСУ способны сыграть значительную роль в этом сложном процессе.
Является ли цех «автономным хозяйством»?
Один из уважаемых оппонентов оспорил мой тезис о том, что цех является автономным хозяйством, совмещающим в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования. Суть возражения в том, что цех задействован в общей цепочке создания ценностей для потребителя и поэтому не может быть автономным. Здесь следует напомнить смысл понятия «автономия» - это не полная самостоятельность, а относительная – именно по тем функциям, которые перечислены выше. Эти функции прямо зафиксированы в положении о цехе. Выполнение цехом всех указанных функций позволяет рассматривать его как относительно самостоятельную производственную единицу на выделенном ему технологическом переделе, например, первичная переработка нефти, вторичная переработка, ароматика и т.д. При этом неважно, что на различных предприятиях эти цеха могут комбинироваться, иметь другие названия (например, на Омском нефтезаводе процесс переработки нефти фрагментирован не цехами, а производствами).
Однако это не меняет сути дела – конкретная практика выполнения комплексных функций цеха в значительной мере зависит от субъективных характеристик начальника цеха, а не от формальных тезисов промышленной политики предприятия. Именно в этом заключается подлинная автономия цеха, порождающая неустранимые различия между цехами в области сложившихся практик управления вверенным оборудованием, в организации и качестве проводимых ремонтов, в планировании и координации работ. Поэтому взаимосвязь цехов в процессе движения производимого продукта через технологические переделы вовсе не означает отсутствия их автономности – она лишь маскирует реальную фрагментарность единого производственного процесса. Бесцеховое производство устраняет эту фрагментарность, развязывает узел функций цеха, выводит каждую из функций в самостоятельную, сквозную горизонталь управления. Это позволяет трансформировать положения промышленной политики предприятия из формальных лозунгов в практическую деятельность каждой из служб БСУ за счет централизованного управления и контроля сквозного процесса производства по воссоединенным в единую линию технологическим переделам.
Возможна ли жизнь без начальника?
Внедрение бесцехового производства осуществляется по методике, созданной на основе практического опыта реформирования предприятий непрерывного цикла производства4. Методика описывает различные этапы внедрения БСУ – от принятия решения об открытии проекта до полного перехода предприятия на новую структуру управления. Как показал опыт этой работы, одно из наиболее трудных для понимания положение бесцеховой концепции управления – отказ от самого принципа цехового или объектового деления производственного процесса. Естественно, что в этом случае закрывается и сам институт начальников цехов – автономных производственных объектов. Вот на этой почве у некоторых руководителей и возникает своеобразная «паническая атака» - как может жить предприятие без начальника объекта, концентрирующего у себя все нити управления вверенным хозяйством: зданиями и сооружениями, оборудованием, персоналом и несущим за это хозяйство полную ответственность? Безусловно, вопрос об ответственности за объект - главный в этих сомнениях. Принцип единоначалия широко представлен в общественном сознании – от политики и экономики до семейных отношений. Он проверен временем и не вызывает сомнений в своей правомерности. Однако на отечественных производственных предприятиях этот принцип до недавнего времени применялся исключительно к объектам управления – цехам, составляющим в своей совокупности мозаичную картину единого процесса производства продукта.
Бесцеховая структура в корне меняет эту привычную схему – единоначалие применяется не к управлению объектами-цехами, а к управлению сквозными горизонтальными процессами создания потребительского продукта. Иначе говоря, стандартный функционал цеха разделяется на 4 составляющих, представленных службами бесцеховой структуры. Вместо начальников цехов появляются руководители централизованных служб, на смену ответственности за автономный объект как составную часть процесса, приходит ответственность за единый процесс, объединяющий все технологические переделы по конкретным функциональным направлениям.
В новой системе управления бывший цех работает без привычного начальника: оборудование управляется операторами под руководством начальника дежурной смены, инженеры службы владельцев оборудования обеспечивают работоспособность техники, зданий и сооружений с привлечением необходимых ресурсов ремонтной службы, планирование и координацию работ на этом участке технологического процесса ведут специалисты соответствующей централизованной службы.
Таким образом, бывший цех живет без начальника - благодаря согласованному исполнению своих функций службами БСУ, каждая из которых управляет собственным сквозным производственным процессом, не пересекающимся с другими и не дублирующими их.
Время действовать
Подводя итоги краткому обзору наиболее существенных критических замечаний по поводу возможности и целесообразности внедрения бесцехового производства на российских производственных предприятиях, скажу следующее: у этой системы управления нет никаких содержательных, смысловых и нормативно-правовых ограничителей. Все обнаруженные в опыте ограничители имеют социально-психологический характер, которые вполне преодолимы при правильной организации проекта.
Хотелось бы довести до читателя простую мысль: бесцеховая структура – это технологическая платформа управления нового поколения, поэтому только на ее основе возможна полноценная конкуренция по производительности и общей экономической эффективности производства с лучшими компаниями мира. Эта платформа создает новое качество развития предприятия, раскрывает его горизонты. Поэтому разнообразные варианты совершенствования цеховой структуры, чем занимаются многие предприятия – тупиковый путь. В этой связи мне вспоминается разговор с директором одного из крупных российских предприятий. Когда я сказал, что БСУ обеспечивает как минимум 10% роста производительности уже на первом этапе ее эксплуатации, он ответил, что 10% - это слишком мелко для масштабов его производства, поэтому не стоит с этим связываться. Аналогичное мнение я получил от одного заслуженного профессора, который заметил, что 10% роста производительности – это слишком мало, «нам нужен рост в разы». Что тут сказать? Политика «большого скачка» оказалась утопией даже у китайцев с их феноменальной целеустремленностью и дисциплиной. Единственно реальный для нас путь – оставить пустые надежды на чудо и обеспечить постепенное, системное движение к максимальной эффективности производств на стратегически верно выбранной технологической базе управления предприятиями. При этом потребуются воля и терпение на отладку и обкатку «бесцеховой машины», чтобы получить от нее максимальный эффект по всем производственно-экономическим критериям.
Детальный анализ бесцеховой структуры управления изложен в книгах автора, представленных на сайте cvbp-af.ru и в научной электронной библиотеке России elibrary.ru.
________________________________
1Neftegaz.RU, №3, 2020
2Neftegaz.RU №3.5, 2020г.
3А.Н.Фомин. «Бесцеховое производство», М.: Эдитус, 2015, с.51-57
4А.Н.Фомин. «Бесцеховая революция. Опыт внедрения бесцеховой структуры управления на водоканалах России». М.: Эдитус, 2019, с.55-57
