За несколько столетий промышленного развития передовые индустриальные державы проводили не только обновление машинного парка, доведя его до современных «цифровых» кондиций, но и добились мощного прогресса в организации управления производством. Вот эта вторая – «немашинная» сторона индустриального развития почему-то осталась у нас практически незамеченной.
Каждая технологическая революция предполагает не только качественное изменение средств труда, т.е. машин и оборудования, которые используются для производства общественно-полезного продукта, но и персонала, участвующего в производстве. При этом речь идет не столько о качественном и неизбежном росте профессиональных навыков персонала, сколько о качественных изменениях самой схемы организации людей в процессе производства. Вот именно этот аспект трех технологических революций, прошедших в мировой экономике с конца 18 века, был незамечен в российской экономике на всех этапах ее исторической трансформации. Если наши зарубежные «партнеры» постоянно совершенствовали структуру управления производством, включая некоторые заимствования из социалистической экономики, то на российских производственных предприятиях оставалась неизменной цеховая организация производства.
Эволюция схемы расстановки персонала в производственном процессе привела наиболее технологичные предприятия индустриальных стран к бесцеховой структуре управления. Эта структура представляет собой практически найденную форму правильного управления людьми в производственном процессе. Другими словами, бесцеховая структура – наиболее естественный, рациональный и в этом смысле правильный способ соединения людей и оборудования при производстве общественно полезного продукта. Экономически значимым результатом этого правильного соединения является высокий уровень производительности труда предприятия, намного превосходящий аналогичный показатель при цеховой организации производства.
Надо признать, что экономическая значимость способа организации людей в производстве далеко не столь очевидна, как значимость повышения производительности применяемого машинного парка. Эта «скрытность» воздействия структурного построения предприятия на его производительность и экономическую эффективность является вполне вероятной причиной недооценки этого фактора экономического роста в российской промышленности.
В конечном счете недооценка структурного фактора в обеспечении роста производительности труда российских предприятий является такой же фундаментальной причиной нашего отставания в мировой технологической гонке, как и хроническое запаздывание в современном техперевооружении производства.
Совсем недавно в информационном пространстве появился новый термин – индустриализация 4.0, отражающий специфику современного «цифрового» языка применительно к текущему этапу технологической гонки. Но в перечне тем многочисленных конференций и форумов, где обсуждаются прорывные решения в развитии технологий и пути повышения производительности труда, нет вопросов о структурных инструментах повышения производительности производственных процессов, о том, как устроено управление предприятиями и компаниями, какова его «анатомия» и насколько оно эффективно с точки зрения лучших мировых практик. По моему мнению, это большая ошибка, потому что из интеллектуального поля выводится глубокий пласт проблем, связанный с анализом полноты реализации человеческого и технического потенциалов в производственном процессе. В то же время в специфических условиях российской экономики переход к наиболее эффективным структурам управления предприятиями – это вторая половина индустриализации 4.0 наряду с цифровизацией и внедрением в производство интеллектуальных технических систем.
Изучая конкретику организационно-структурного управления предприятиями в России и за рубежом, я выделил два практически значимых способа управления: цеховую и бесцеховую структуры. Первая фактически монопольно эксплуатируется на российских производственных предприятиях, вторая – на высокотехнологичных производствах индустриально развитых стран, лидирующих на современном этапе интеллектуально-цифровой индустриализации.
Суть дела в том, что цеховая и бесцеховая структуры управления базируются на противоположных, взаимоисключающих принципах организации производства. Эта несовместимость принципов приводит к ряду следствий. Главный вывод из сопоставления этих следствий – цеховая структура производства обрекает предприятия на поражение в конкурентной гонке на выживание за счет хронической и неизлечимой отсталости в обеспечении роста производительности труда.
Этот вывод подробно обосновывается в моей книге «Бесцеховое производство» (М.: Эдитус, 2015) и конкретизируется в книге «Бесцеховая революция» (М.: Эдитус, 2019), написанной на основе опыта внедрения бесцехового управления на российских водоканалах. Обе книги размещены на авторском сайте www.cvbp-af.ru.
В самом общем виде коренные различия цеховой и бесцеховой структур заключаются в том, что цеховая структура – это управление объектами в виде цехов, каждый из которых представляет собой отдельный участок общего технологического процесса, а бесцеховая структура – это управление горизонтальными, сквозными процессами от начальной точки до конечного продукта.
Отсюда вытекают стратегические преимущества управления процессами посредством бесцеховой структуры: работает система производственного потока, где четко и документированно разграничены функции и ответственность всех участников производственного процесса от первого руководителя до конечного исполнителя. Конкретный производственный процесс функционирует как единый и целостный организм, прозрачный для управления, анализа и контроля. Этот процесс распадается на несколько ключевых подпроцессов, также имеющих сквозной характер с точки зрения конечного продукта.
В цеховой структуре управление объектами-цехами по сути своей не является системой потока – это управление набором самостоятельных производственных элементов, расчленяющих единый технологический процесс. Характерные для цеха черты «натурального хозяйства» – все свое: персонал, машины, здания – препятствуют эффективному управлению, анализу и контролю за единым, сквозным производственным процессом. Управление потоком производства предстает как управление сбросами продукции с плотин каждого из цехов. В такой структуре уникально значение руководителя цеха и поэтому управление производственно-техническим блоком предприятия является не управлением системой, где каждый участник находится в четко определенных границах своей компетенции, а искусством поддержания оптимальных взаимоотношений руководства предприятия со своими «объектами» в лице руководителей цехов.
Важно заметить, что технология бесцехового управления в своих принципиальных моментах взята из опыта управления атомными электростанциями индустриально продвинутых стран, где мне довелось детально изучать их практическую работу и всю систему организации управления. При этом следует подчеркнуть, что принципы бесцехового управления применимы на любых промышленных предприятиях, хотя в наибольшей мере они актуальны для предприятий непрерывного цикла производства. Особую эффективность эти принципы приобретают на предприятиях повышенной опасности с большим количеством сложного оборудования, высокими требованиями к безопасности производства и уровню квалификации персонала.
Теперь остановимся подробнее на принципиальных различиях двух структур и вытекающих из этого следствиях.
Принципы цеховой структуры:
-
цех – автономное хозяйство, совмещающее в себе функции управления оборудованием, обеспечения его работоспособности, планирования и координации работ, ремонта оборудования;
-
цех управляет отдельным участком единого производственного процесса предприятия;
-
совмещение функции управления оборудованием и функции обеспечения его работоспособности;
-
децентрализованное планирование и координация работ с привязкой к цехам;
-
управление цехами как автономными частями единого производственного процесса – управление объектами;
-
наличие в структуре цеха ремонтного персонала;
-
наличие в структуре производственно-технического блока (ПТБ) ряда сервисных подразделений;
-
невосприимчивость к аутсорсингу, поскольку он противоречит принципу автономии цеха.
Важнейшими следствиями этих принципов являются:
во-первых, функциональная перегрузка цеха, которую легко обнаружить при изучении положений о цехах и должностных инструкций начальников цехов, что означает физическую невозможность полного и качественного выполнения руководством цеха всех вмененных ему обязанностей;
во-вторых, неустранимые противоречия между цехами, основанные на естественном несовпадении субъективных подходов руководителей цехов к
-
управлению подчиненным персоналом;
-
обеспечению работоспособности оборудования;
-
к организации и проведению ремонтов;
-
к планированию и координации работ;
в-третьих, автономизация, фрагментирование общего производственного потока предприятия по причине слабых и непрозрачных связей между цехами единого производственного цикла; автономия цехов закрепляет расчлененность единого производственного процесса, перекрывает поток производства плотинами отдельных «хозяйств»;
в-четвертых, заинтересованность цеха в сокрытии производственных инцидентов и стремление решать возникшие проблемы собственными силами, не привлекая внимания руководства предприятия. Это приводит к искаженной картине реального состояния эксплуатируемого оборудования и квалификации персонала цеха;
в-пятых, отсутствие системного планирования всех работ на предприятии и эффективной координации проводимых работ;
в-шестых, замкнутость цеха на собственном «хозяйстве» (вверенная территория, здания и сооружения, комплекс оборудования, персонал) препятствует внедрению на предприятии любых форм аутсорсинга, т.е. делегированию отдельных функций другим подразделениям или организациям, способным выполнять их с лучшим экономическим эффектом для предприятия.
Принципы бесцеховой структуры:
-
упразднение цехов как автономных структурных единиц производственно-технического блока (ПТБ) и распределение четырех основных функций цехов между подразделениями бесцеховой структуры управления (БСУ);
-
управление сквозными производственными процессами предприятия (от начальной точки до конечного продукта) посредством специализированных подразделений – процессное управление;
-
разделение функций управления оборудованием и обеспечения его работоспособности;
-
централизованное планирование и координация работ на предприятии;
-
формирование классической триады подразделений производственно-технического блока предприятия:
-
оперативного управления оборудованием;
-
владельцев оборудования (обеспечения работоспособности);
-
планирования и координации работ;
6. выведение в отдельную структуру всех ремонтных подразделений предприятия;
6. освобождение производственно-технического блока предприятия от всех сервисных подразделений;
8. активное применение экономически целесообразных форм аутсорсинга.
Важнейшие следствия этих принципов:
-
весь персонал, управляющий сложным и дорогостоящим оборудованием, объединяется в отдельное подразделение, внутри которого персонал структурируется по видам эксплуатируемого оборудования: например, тепломеханическое, энергетическое, КИП и АСУ ТП; химическое и др.;
-
работоспособное состояние оборудования обеспечивается службой владельцев оборудования, которая ведет комплексный мониторинг состояния оборудования и формирует заявки на техническое обслуживание и ремонт для службы технического обслуживания и ремонта (ТОиР). Эта служба выполняет функцию подрядчика для службы владельцев, которая контролирует качество проведенных ремонтов;
-
выявляются и ликвидируются скрытые недостатки в работе с оборудованием и подготовкой персонала, т.к. система стимулирования персонала в подразделениях владельцев оборудования и оперативного управления оборудованием нацелена на неукоснительное исполнение каждым работником своей должностной инструкции, предусматривающей незамедлительную фиксацию любого производственного инцидента с последующим анализом его причин;
-
реализуются потенциальные резервы оборудования за счет своевременной профилактики, технического обслуживания и ремонта оборудования в соответствии с индивидуальной историей эксплуатации каждой единицы, а также постоянного повышения мастерства операторов оборудования;
-
резко сокращается количество различных нестыковок, накладок, «управленческого сора», благодаря деятельности подразделения планирования и координации всех работ на предприятии, а также сокращения уровней управления.
Бесцеховая структура предполагает максимально полное освобождение руководителя производственно-технического блока (ПТБ) – технического директора – от любых функций, непосредственно не связанных с его основной задачей – обеспечения бесперебойного, высокоэффективного процесса по производству товарной продукции.
Для этого ему предоставляются необходимые инструменты достижения требуемой эффективности – триада служб, работающих по всей горизонтали технологического процесса:
-
служба оперативного управления оборудованием;
-
служба владельцев оборудования;
-
служба планирования и координации работ,
а также специализированное ремонтное подразделение, которое выполняет функции подрядчика для службы владельцев оборудования и структурно входит в состав ПТБ предприятия, либо привлекается для работ на договорных условиях (внешний аутсорсинг).
В завершенном, «идеальном» варианте бесцехового управления в подчинении техдиректора остаются только перечисленные выше подразделения. Остальные подразделения, входящие в состав ПТБ в цеховой структуре, переводятся в подчинение других вертикалей управления предприятием, включая прямое подчинение генеральному директору, либо выводятся на аутсорсинг.
По мере развития предприятия в условиях бесцеховой структуры реализуются объективные тенденции в эволюции подразделений ПТБ:
-
автоматизация производственных процессов ведет к неуклонному сокращению должностных позиций по оперативному управлению оборудованием. В итоге служба оперативного управления, включающая в себя всех операторов всех видов оборудования, сведется к централизованному диспетчерскому управлению единым технологическим процессом;
-
служба техобслуживания и ремонта (ТОиР) будет эволюционировать по мере развития внешнего рынка услуг из состояния внутреннего аутсорсинга в составе ПТБ (подрядчик службы владельцев оборудования) в различные формы внешнего аутсорсинга;
-
служба планирования и координации ПТБ научится точно планировать расходы, затраты, закупки, продажи, начиная с суточного горизонта, и станет реальной аналитической площадкой для решения и координации любых производственных вопросов в тесном контакте с владельцами оборудования, подрядными ремонтными подразделениями и внешними заинтересованными организациями.
Таким образом, целевая картина ПТБ эталонного цифрового предприятия нефтехимии выглядит следующим образом:
-
центральная диспетчерская служба (единый пульт управления);
-
служба владельцев оборудования (инженерный центр);
-
служба планирования и координации.
При внедрении бесцеховой структуры управления (БСУ) происходит селекция всего персонала цехов и других подразделений ПТБ по четырем основным группам:
-
операторы оборудования;
-
ремонтники;
-
владельцы оборудования (инженеры, обеспечивающие его работоспособность);
-
специалисты по планированию и координации.
Процесс формирования штатного расписания подразделений БСУ проходит под контролем независимых экспертов, что исключает произвольные действия руководства технического блока по определению параметров и должностного наполнения штатного расписания новых подразделений.
Такой подход предполагает глубокий анализ каждой должностной позиции на предмет ее необходимости и степени загруженности в новой структуре. В результате выявляются значительные кадровые резервы, избыточные руководящие позиции, уровни управления, обнаруживаются возможности для совмещения производственных функций.
Термин «оптимизация персонала» приобретает изначальный смысл: происходит не механическое сокращение работников начальниками цехов по их собственному усмотрению на основе разнарядок «сверху», а разумный вывод действительно избыточных должностных позиций без ущерба для работоспособности предприятия.
Благодаря этому преодолевается характерная для цехов хаотичность штатного расписания, защищаемая авторитетом и производственным «весом» начальников цехов. Сведенные из цехов в две большие «армии» операторы оборудования и ремонтный состав предоставляют обширные возможности для обоснованного кадрового маневра за счет применения передовых методов организации их работы. При этом сокращается как минимум 10 % штатного состава, что дает соответствующий рост производительности труда.
Однако указанный рост производительности всего лишь первый шаг в обеспечении ее неуклонного роста структурными инструментами бесцехового управления. БСУ работает на стратегическую перспективу экономического роста за счет реализации потенциала создаваемого на предприятии инженерного центра – службы владельцев оборудования (СВО).
Это принципиально новое подразделение, собранное из высококлассных инженеров и специалистов, призвано генерировать и воплощать в практику конкретные идеи и мероприятия по автоматизации производства, повышению коэффициента использования оборудования, снижению аварийности, точному прогнозированию и совершенствованию производственных процессов, снижению всех видов рисков для производства, что в конечном итоге обеспечивает постоянный и неуклонный рост производительности труда и конкурентоспособности предприятия.
В функционале СВО решается неведомая для цехового производства задача – переход от управления людьми к управлению процессами, выполняемыми этими людьми. По сути дела, с формированием СВО происходит кардинальная трансформация образа опорного звена в руководстве ПТБ – начальника цеха, основным инструментом которого было «ручное» управление коллективом.
В бесцеховой структуре опорным звеном ПТБ становится инженер СВО, базовым инструментом которого является создание интеллектуального продукта – инструкций, технических регламентов по управлению оборудованием и контролю качества ремонтных работ, планов ТО и ремонтов, мероприятий по повышению надежности подконтрольного оборудования и техперевооружению.
Итак, движение к целевому образу цифрового предприятия нефтехимии в русле идеологии индустриализации 4.0 предполагает не столько консолидацию финансовых ресурсов предприятия для автоматизации производства, сколько выстраивание адекватной требованиям времени организационно-структурной формы управления. Этой формой и является бесцеховая структура. Ее ключевые подразделения позволяют обеспечить грамотное планирование, реализацию и контроль мероприятий по комплексной цифровизации предприятия, включая элементы AI (искусственного интеллекта) и промышленного IoT (интернета вещей).
Более конкретная информация о бесцеховой структуре управления и опыте ее внедрения на производственных предприятиях России представлена в книгах автора, размещенных на сайте www.cvbp-af.ru.
